Businesses, they are a-changing

Het ergste hebben we gehad, daar zijn we met z’n allen van overtuigd. Neen, dat is geen blind positivisme, want – ondanks de tragedies die onze Griekse en Portugese eurogenoten treffen – trekt de economie aan.

Het ergste hebben we gehad, daar zijn we met z’n allen van overtuigd. Neen, dat is geen blind positivisme, want – ondanks de tragedies die onze Griekse en Portugese eurogenoten treffen – trekt de economie aan.

Heel even dachten we dat er met de nieuwe CEO-bonussen niets veranderd was, maar algemeen geldt dat het bedrijfsmanagement na de crisis niet meer zal zijn wat het geweest is. Wie denkt dat hij dezelfde resultaten kan behalen met dezelfde competenties, processen en managementtechnieken, is eraan voor de moeite. Zij die daarentegen de crisis beschouwen als een keerpunt, maken het volgende lustrum kans op succes.

Het jaar 2009 is lelijk tekeer gegaan, maar had ook minder negatieve gevolgen. De echte welvaart komt van mensen die zinvolle en nuttige dingen doen, zegt men. Het verklaart het zuiverend effect van deze crisis: overhead, status en ‘underperformers’ werden genadeloos geweerd. Bedrijven moeten voortaan op een goedkopere manier zakendoen. Ook PricewaterhouseCoopers stelt dat opleiding primeert op luxe voor medewerkers. Bovendien teren we in België op onze kennis om de economie te stuwen. Helaas, met slechts 1,5% van de loonmassa voor opleiding zakken we steeds verder weg in de Europese lijsten. Ter herinnering: er zijn in België nog steeds 60.000 kennisjobs die niet ingevuld worden. Zeventig procent van de creativiteit in bedrijven komt overigens van interpersoonlijke contacten, vandaar ook het belang van netwerkorganisaties.

Toch was er ook een positieve impact op het ‘werkgeven’. HR-experts stellen dat een personeelsverloop van zes procent gezond is. Nieuwe medewerkers brengen frisse ideeën, zwengelen de innovatie aan. Bij een lage werkloosheidsgraad evolueren de lonen echter asymmetrisch. Dat maakt het voor ondernemingen moeilijk om de beste mensen te kiezen. Als we eerlijk zijn, kan de recent oplopende werkloosheid een verademing betekenen voor sommige werkgevers. Bij een natuurlijke werkloosheid van 5% is er voldoende concurrentie op de sollicitantenmarkt om schaarse banen in te vullen. Het voorbije jaar is de verhouding tussen de prijs en de kwaliteit van personeel gestabiliseerd.

In theorie zou ook de wereldhandel stabieler moeten worden. Met de beursperikelen kwam er een versneld einde aan de Westerse dominantie, om mogelijk plaats te maken voor eenheid, evenwicht en democratisering. Mogelijk, want de toekomst zal uitwijzen of het ook in de praktijk wordt omgezet. We zagen ook meer eenheid en cohesie binnen de bedrijven. Als het oorlog is, gaat iedereen naar de kerk…

We zagen een invloed op de financiën, op het personeelsbeleid, maar ook het bestuur evolueert. Vaak noodgedwongen, want nu ze met hun rug tegen de muur staan door een omzetverlaging met dubbele cijfers, nemen bedrijfsleiders ‘ancienne façon’ sneller actie. De strategie radicaliseren om te overleven. Iedereen versterkte zijn lange termijndoelstellingen, maar door de sterke tegenwind moet men op een andere manier naar het doel zeilen.

Om te vermijden dat de betere concurrent voorsprong neemt, moet je snel kunnen handelen en een gezonde basis hebben. Immers, een wendbare – ‘agile’ in adviseurstermen – ondernemer ziet sneller opportuniteiten en kan ze ook benutten dankzij een sterke buffer voor de harde tijden. Er zit geen vet op zijn processen, hij heeft een goed ontwikkelde thesaurie en is omringd door een sterk en slagvaardig bestuursteam. Bij hem geen eindeloos overleg, maar actie.

Sterke bedrijven, groot en klein, vereenvoudigen in barre tijden. Complexiteit is nefast voor ambitieuze bestuurders. ADM raadt zijn leden aan om eerst te focussen op de kernactiviteiten en de beste klanten en beste medewerkers aan zich te binden. Dat verlaagt de kosten en zorgt voor recurrente inkomsten. Via opleidingen, incentive- en motivatieprogramma’s houdt men de medewerkers alert en inventief, één van de basiselementen voor een gezonde diversificatie.

De managementmethodes van weleer gelden dus niet meer. Al meer dan 100 jaar wordt de economie gestuwd door ‘moderne’ technieken zoals workflowbeheer, balanced scorecards, investeringsrendement, divisionalisering, analyse, enzovoort. Die hebben hun diensten zeker bewezen, onder meer rond schaalbaarheid en efficiëntie, maar zorgden tegelijk ook voor bureaucratie binnen de onderneming. Onze CEO’s hebben te veel gemanaged en te weinig geleid.

De nieuwe onderneming wordt collectief bestuurd met een natuurlijke hiërarchie waar conflicten zorgen voor een open beleid. Het biedt de verschillende entrepreneurs binnen de onderneming meer autonomie en verhoogt de transparantie van het beleid. Dit management 2.0 is een solide basis om op langere termijn te denken en zijn winsten te optimaliseren in plaats van te maximaliseren. Dat laatste helpt op de korte termijn, maar kent vaak een boemerangeffect.

Zonder actie echter geen succes. Met 1.560 werkuren per jaar zitten we zo’n 135 uur onder het Europese gemiddelde. We zullen met z’n allen wat harder moeten werken, zoveel is duidelijk. En we hebben er blijkbaar zin in. Rond dezelfde periode vorig jaar wilde 70% van de jongeren bij de ‘veilige’ overheid aan de slag. Vandaag is dat cijfer gezakt en zestig procent van de jongeren wil nu in de privé werken. Als privé-organisatie juichen we dat toe.

Het blijft jammer dat mensen pas handelen wanneer ze het moeilijk krijgen. Stilstaan is achteruitgaan. Het is wellicht het enige lichtpunt van het voorbije jaar, maar een stevige crisis brengt ook verandering teweeg. En verandering leidt tot vooruitgang.

Met andere woorden, bedrijven die veranderen wanneer het goed gaat, boeken dikwijls ook het meeste succes. De toekomst lacht ons toe, maar er is werk op de plank. Laat het een les zijn.

Jan De Schepper, voorzitter ADM

Deze tekst is de uitgeschreven versie van een toespraak die hij onlangs gaf op de ADM-receptie.