IT krijgt vooral begeleidende rol

05/12/05 om 00:00 - Bijgewerkt op 04/12/05 om 23:59

Bron: Datanews

Zijn Belgische IT-managers 'early adopters', of denken ze in verband met innovatie eerder aan de risico's dan aan de voordelen? Beschouwen de Belgische bedrijven IT als een onvermijdelijke kostenpost, of als een afdeling die op een concrete manier tot het bedrijfsresultaat bijdraagt? Het zijn maar twee van de vragen die we voorlegden aan de IT-managers van drie Belgische ondernemingen. Ze leerden ons hoe IT een rol kan spelen bij de innoverende manier waarop een bedrijf zich in zijn marktsegment positioneert.

We spraken met de IT-managers van drie heel verschillende bedrijven uit drie uiteenlopende sectoren. Wel zijn het stuk voor stuk ondernemingen die algemeen bekend staan om hun specifieke manier waarop ze met IT omgaan. Het zijn ook telkens bedrijven die in hun sector als innoverend te boek staan. In het onderstaande artikel komen zo spelers uit drie markten aan het woord. KBC geeft weer met welke IT-visie de financiële instelling zich in de internationale markt van banken en verzekeraars overeind houdt. Omega Pharma praat over het gebruik van IT als producent en distributeur van healthcareproducten, en Reynaers Aluminium geeft aan op welke manier IT voor differentiatie kan zorgen in de bouwsector.Dienstverlening ondersteunen"We bevinden ons in een dienstensector", zegt Carl Tilkin-Franssens, General Manager ICT bij KBC. "Differentiatie is daarbij niet makkelijk. IT helpt ons daarbij - en is zeker belangrijk - maar staat op zichzelf niet voor de differentiatie in. Het is de met name dienstverlening die ervoor zorgt dat we ons van onze concurrenten kunnen onderscheiden. Maar het klopt natuurlijk wel dat we die klantenservice waar mogelijk met IT ondersteunen." Daarnaast is IT vooral belangrijk om de interne werking van de organisatie vooruit te helpen. "IT zorgt er dan voor dat we bepaalde processen op een goedkopere manier kunnen afwerken, of dat we aan efficiëntie winnen", voegt hij eraan toe.Carl Tilkin-Franssens geeft het voorbeeld van de Basel II-voorschriften waaraan de bank moet voldoen. Het gaat om een set regels die de bank verplicht zich in te dekken tegen risico's. Nieuw is dat Basel II een aantal maatregelen vereist tegen operationele risico's, wat op IT-vlak een reeks nieuwe inspanningen vraagt. Op dat moment komt de waarde van IT heel duidelijk aan de oppervlakte. "IT zorgt ervoor dat de foutenlast omlaag gaat, ook in dit geval, waardoor we ons beter beschermd weten tegen allerlei risico's", verklaart Tilkin-Franssens nog.IT vult behoefte in"Om als bedrijf op een innoverende manier met IT om te gaan, is het belangrijk dat je op goede partners kunt vertrouwen", zegt Hans Devriendt, IT-manager bij Omega Pharma. "Zij moeten de onderneming helpen, door haar te wijzen op nieuwe tendensen en producten, door die zaken samen te evalueren en door na te gaan wat eventueel bruikbaar zou kunnen zijn." Maar, we weten allemaal dat leveranciers er vaak alles aan doen om een nieuwe technologie of toepassing de hemel in te prijzen. Op dat moment moet de IT-afdeling van de onderneming voldoende nuchter blijven en zelf inschatten wat een nieuwe oplossing aan toegevoegde waarde kan bijbrengen. Is die toegevoegde waarde er niet, dan gaat het hele verhaal op slag niet door."Het hele aanbod van mobiele datatoepassingen is er een mooi voorbeeld van", vervolgt Devriendt. "GPRS, UMTS en het hele 'anywhere'-concept bieden op zichzelf mooie oplossingen, maar ons verkoopsteam heeft er geen boodschap aan. De commerciële medewerkers kunnen perfect met het bedrijf communiceren voor of na het klantenbezoek." Op dat moment heeft het inderdaad weinig zin om in de aanpassing van de communicatie te investeren. In het geval van Omega Pharma speelt IT telkens in op een concrete vraag van een bepaalde afdeling. Het is dan aan IT om bijvoorbeeld een oplossing uit te werken die bepaalde administratieve taken moet vereenvoudigen.Innoveren in de eigen sectorHet innovatieve karakter van een bepaalde bedrijfsactiviteit schuilt vaak niet zozeer in de IT zelf, wel in de manier waarop het bedrijf met IT omgaat. "De bouwsector blinkt niet bepaald uit in het gebruik van moderne informatietechnologieën", zegt Marc Celis, IT-manager bij Reynaers Aluminium. "Het feit dat wij als onderneming wel IT-minded zijn, zorgt ervoor dat we ons in onze sector meteen al als innovatief mogen beschouwen. We hebben IT altijd gezien als een middel om onze dienstverlening te ondersteunen. Dat is belangrijk, want het is precies met die dienstverlening dat we ons van de concurrentie onderscheiden."Reynaers produceert en distribueert aluminium bouwsystemen, zoals ramen, deuren, veranda's, poorten en zonnewering. Diversificatie op basis van de producten blijkt in de sector praktisch onmogelijk te zijn. Dienstverlening via IT trekt potentiële cliënten echter wel over de streep. "Onze klanten kunnen bijvoorbeeld bestellingen doorsturen via het internet", vervolgt Celis. "De applicatie genereert automatisch de bijhorende stuklijsten en stuurt die naar ons ERP-systeem door. We onderhouden ook elektronische communicatie met de partners die onze producten lakken, we hebben een RF-systeem uitgebouwd in ons magazijn, enzovoort. Het zijn allemaal stukjes technologie die de diensten voor de klanten ondersteunen." Op die manier helpt IT bij Reynaers Aluminium wel degelijk het verschil te maken.Kosten en batenToch blijven heel wat ondernemingen IT in de eerste plaats als een pure kostenpost beschouwen, in plaats van de technologie te zien als een middel dat voor het bedrijf toegevoegde waarde helpt creëren. "Dat klopt, maar we stellen toch vast dat we IT steeds vaker als een gemanagede kostenpost mogen bekijken", zegt Tilkin-Franssens. "In principe is dat geen slechte evolutie." De vraag blijft natuurlijk of die evolutie ver genoeg gaat. Tilkin-Franssens klinkt alvast heel genuanceerd. "We horen in de IT-branche vaak dat een bedrijf IT als een strategische factor moet zien. Dat vind ik een vals manoeuvre. IT genereert namelijk niet zelf de rechtstreekse bedrijfsresultaten. Zij doet dat wel op onrechtstreekse wijze, via de ondersteuning van de bedrijfsprocessen." Net daarom allicht dat IT vaak een kostenpost blijft. Maar is dat problematisch? Eigenlijk niet. "Natuurlijk draagt IT bij tot de resultaten van het bedrijf, maar er zijn ook kosten aan verbonden", stelt Marc Celis. "Het is dan toch maar normaal dat het bedrijf kosten en baten afweegt. Alleen bij een positieve balans is de investering verantwoord."Die positieve balans hoeft trouwens niet louter financieel te zijn. "Het loont altijd de moeite om de resultaten van een investering in IT vooraf in te schatten", zegt ook Hans Devriendt. "We bekijken daarbij niet alleen de return van het budget, maar ook de niet-financiële resultaten. Ik denk bijvoorbeeld aan de klantentevredenheid, de accuratesse waarmee we orders behandelen, de snelheid waarmee we bestellingen leveren, enzovoort. Het is vaak heel moeilijk om die vormen van return on investment te berekenen. Een IT-manager die dicht genoeg bij de bedrijfsprocessen staat, kan vaak wel een correcte indicatie geven."Liever even afwachtenAan interesse ontbreekt het de Belgische IT-managers alvast niet, maar zijn ze ook bereid de rol van 'early adopter' op zich te nemen? In dat verband geven onze gesprekspartners blijk van een typisch Belgische nuchterheid. "Algemeen gesproken zijn we zeker geen pioniers", zegt Marc Celis. "Binnen onze sector zijn we vrij vooruitstrevend, maar dat is altijd op basis van technologie die haar kwaliteiten al langer heeft bewezen. Zo werken we bijvoorbeeld aan een CRM-oplossing: nieuw voor de bouwsector, maar niet daarbuiten."Ook bankverzekeraar KBC ziet voor zichzelf geen rol als 'early adopter' weggelegd. Carl Tilkin-Franssens legt uit: "Beschouw ons maar eerder als een 'fast follower'. We willen niet de eerste zijn, maar echt lang wachten doen we ook niet. Kijk, het probleem is dat innovatie in IT vaak een vrij wankel gegeven is. Wanneer je te vroeg met een nieuwe technologie van start gaat, dan betaal je te veel - want nieuwe dingen zijn in het begin altijd heel duur - en je loopt het risico dat de werkbaarheid van de oplossing nog niet voor honderd procent op punt staat. Daarom trachten we die fase altijd over te slaan. Eenmaal een technologie voldoende robuust is, stappen we er vaak wel mee in. Trouwens, voor ons is het niet zo belangrijk om een 'early adopter' te zijn. We denken niet in termen van een 'quick win', maar op lange termijn."Dit blijkt een houding te zijn die ook de IT-afdeling van Omega Pharma nastreeft. "Het is toch verstandiger om een tijdje de concrete, meetbare resultaten van een nieuwe technologie af te wachten, alvorens die te gebruiken", vindt Devriendt. En hij vervolgt: "IT blijft - zeker in de ogen van veel kleinere bedrijven - een dure aangelegenheid. Nieuwe projecten zijn dan maar mogelijk wanneer er effectieve resultaten tegenover staan. Vaak initiëren we daarom projecten op heel kleine schaal, bijvoorbeeld met een of twee gebruikers. Zo'n klein project geeft doorgaans een goede inschatting van de return on investment die we het bedrijf kunnen bieden."Dat een technologie haar deugdelijkheid op dat moment al heeft bewezen, is dan meer dan zomaar mooi meegenomen...--------------------------------------KBC: steunen op groepsplatformIn 1998 vond de fusie van KB, Cera en ABB plaats. Voor het nieuwe KBC vormde de fusie de rechtstreeks aanleiding om de hele IT-infrastructuur opnieuw te bekijken. KBC ging op zoek naar een architectuur die zou toelaten de rijke verzameling legacy-applicaties te hergebruiken binnen een nieuwe context. Als resultaat kwam API (Architectuur & Processen ICT) uit de bus: het platform waar de KBC-groep tot vandaag op steunt. Meer nog, het platform fungeert intussen ook als blauwdruk voor de nieuwe KBC-dochters in Centraal-Europa. Tegelijk ging de bank in eigen land verder met de optimalisering van het bestaande IT-aanbod. In 2001 maakte de bankverzekeraar een stand van zaken op van alle zogenaamde 'non core' applicaties: de toepassingen die niet op de kernprocessen van de groep zijn gericht. Daardoor kwam KBC tot de vaststelling dat de versnipperde situatie onvoldoende tegemoet kwam aan de behoeften van de nieuwe groepsstructuur. Sindsdien vormt SAP de norm voor alle 'non core' toepassingen.----------------------------------------Reynaers Aluminium: maximale dienstverleningDifferentiatie via het productaanbod alleen is voor Reynaers Aluminium niet voldoende. De interne bedrijfsvoering en de nauwe relaties met leveranciers en klanten spreken op dat vlak boekdelen. Het bedrijf biedt de klanten een maximale dienstverlening aan, door hen integreerbare software aan te bieden. Die software laat een efficiënte datadoorstroming toe. Het gaat onder meer om de eigen ontwikkeling van Reynaers, onder de naam JoPPS (Joinery Process Planning System). Met deze tool kan een bouwbedrijf perfect de benodigde producten - bijvoorbeeld voor een stel ramen en deuren - bepalen. Ook Reynaers plukt van die aanpak uiteindelijk de vruchten. De software genereert immers meteen de stuklijsten. De klant stuurt zijn bestelling via het internet door, waarna die informatie bij Reynaers automatisch in het ERP-systeem terechtkomt. Daarnaast werkt Reynaers ook nauw samen met de producenten van bewerkingsmachines. Zo zorgt het bedrijf ervoor dat die machines een reeks presets bevatten om makkelijker Reynaers-producten te kunnen bewerken.------------------------------------------Omega Pharma: achttiende jaar groeiDe voorbije zes maanden realiseerde Omega Pharma in België een groei van zowat negentien procent. Dat is een stuk lager dan tijdens de eerste helft van het jaar, maar het blijft uiteraard een mooi cijfer. Met dat resultaat slaagt Omega Pharma erin om het achttiende jaar op rij een substantiële groei te realiseren. De geschiedenis van Omega Pharma gaat terug tot 1987, toen de Belgische apothekers Marc Coucke en Yvan Vindevogel de basis legden voor het bedrijf. Productgamma's als Uvesol en Bodysol zorgden al gauw voor commercieel succes. Het gaat om verzorgingsproducten met een hoge kwaliteit. Omega Pharma verdeelt ze via de apotheek, maar ze zijn niet duurder dan het aanbod in het gemiddelde grootwarenhuis. De manier waarop Omega Pharma zo de concurrentiedruk van de grootdistributie op de apothekers wist te verlichten, heeft mee het succes van de onderneming bepaald. Sinds 1998 is Omega Pharma op de Brusselse beurs genoteerd. Tijdens de jaren die daarop volgden, hanteerde Omega Pharma een overnamestrategie waarmee het bedrijf een Europese verkoopsstructuur wist uit te bouwen. -----------------------------------------

Onze partners