Jens Pas: “Vertrouwen is de basis van innovatie”

“Laat je werknemers gerust.” Dat is de slagzin van de managementlogica van innovatieconsultant Jens Pas. Pas haalt zijn inzichten uit de managementpraktijk en hoopt er bedrijven mee vooruit te helpen. Oplossingen bieden voor de vraag hoe innovatie te ontwikkelen valt binnen een bedrijf. “Ondernemingen moeten gewoon doen wat ze gedaan hebben de dag dat ze werden opgericht. Maar er zijn weinig mensen die dat geloven.”

Jens Pas beschrijft zichzelf wel eens als een verhalenverteller. Met behulp van die verhalen probeert hij managementlogica op een toegankelijke manier over te brengen. Pas blijft er zelf nuchter bij: “Ik geloof niet dat ik veel meer weet dan mijn toehoorders zelf. Zij hebben soms maar een kleine ‘trigger’ nodig om te zien wat ze eigenlijk al lang weten. Met name dat innovatie eigenlijk een ‘non-issue’ is. Elk bedrijf heeft bij zijn ontstaan aan innovatie gedaan of heeft iets gedaan waardoor het in staat was om te verkopen. Het heeft iets gepresteerd waardoor het zich onderscheidt van zijn omgeving, waardoor er klanten op afkomen.”Innovatie Gids: Wanneer wordt innovatie dan wel een issue?Jens Pas: “Vanaf het moment dat je succes hebt. Dat is immers de grootste vijand van innovatie. Wie succesvol is, gaat het systeem dat hij gevonden heeft, beveiligen en herhalen. Hij gaat zich afstemmen op efficiëntie en kwaliteitszorg. En als dat lang zo is – ik spreek over jaren – dan vergeet het bedrijf dat het toen het startte, gekke dingen gedaan heeft en echt risico genomen heeft.”.Innovatie opwekkenIG: Hoe ga je precies te werk om die innovatie op te wekken?J. Pas: “Mensen weten zelf wel dat ze creatief, ‘out of the box’, moeten denken. Maar ze vragen zich niet af hoe het eigenlijk komt dat ze niet creatief aan het denken waren. Het is veel belangrijker het bedrijfsklimaat onder de loep te nemen. Dat is wat ik noem ‘het evangeliseren van het gedachtegoed’: bedrijven ervan overtuigen dat het klimaat echt belangrijk is. De werknemers moeten betrokken zijn met datgene waarmee het bedrijf bezig is. In die context kan creativiteit ontstaan. Iemand die bezeten is van iets, vindt een innovatieve oplossing voor zijn probleem. Wij werken dus rond de vraag: hoe je mensen betrokken krijgen bij een product of een problematiek?”IG: Wat kan je als bedrijfsleider doen om dat te bewerkstelligen?J. Pas: “Om het in één zin samen te vatten: je werknemers gerust laten en ze laten werken. Meer moet je niet doen. Val je werknemers niet lastig met kwaliteitsnormen, met ISO-certificaten, met het laten ondertekenen van onkostennota’s, … Gooi dat allemaal weg. Zeg tegen je mensen: ‘We vertrouwen dat je je job goed komt doen. Wij zijn er om je te ondersteunen, om ervoor te zorgen dat er licht brandt, dat de werkplek proper en verzorgd is.’ Want dat is de job van de manager, niet meer en niet minder. Je moet vertrouwen op je mensen en ze hun zin laten doen.”IG: Hoe kan je je werknemers met een gerust hart loslaten?J. Pas: “Belangrijk is weten waar je naartoe wilt. Vaak merk je dat de bedrijven die het moeilijk hebben met zichzelf, net de bedrijven zijn die heel veel procedures hebben. Omdat ze proberen om zo snel mogelijk greep te krijgen op de dingen waarmee ze bezig zijn. Ze gaan in zo veel mogelijk richtingen tegelijkertijd. En wanneer ze de mensen loslaten, zit er helemaal geen lijn in. Daarom maken ze heel veel procedures, richtlijnen en dikke strategie- en visiedocumenten. Bedrijven die heel goed weten waar ze mee bezig zijn, die een duidelijke lijn hebben en die ook bezielen, hebben weinig procedures nodig en kunnen gerust hun mensen loslaten. Het enige wat je überhaupt ‘top-down’ kan doen, is vertrouwen uitstralen naar je mensen. En al de rest gebeurt, simpel gesteld, vanzelf.”StappenplanIG: Bestaat er een concreet stappenplan om dat bij een bedrijf te bewerkstelligen?J. Pas: “Ja. Zonder enige voorafgaande kennis over een organisatie, kan ik zeggen dat die aan vijf criteria moet voldoen om een goed klimaat van vertrouwen op te bouwen. Het laagste niveau van vertrouwen is je mensen correct informeren. De gemiddelde werknemer weet heel weinig over het bedrijf. Maar iedereen zou toch moeten kunnen antwoorden op de simpele vraag: ‘Waarom koopt een klant bij u?’ Er is een gebrek aan informatie. Diegenen die de informatie moeten verschaffen, maken er zich – naar mijn observatie – gemakkelijk van af door een memo te schrijven of door een keer het personeel samen te roepen en een speech te geven. Ze vergewissen zich er niet van of hun mensen begrepen wat ze gezegd hebben. Tachtig procent van de bedrijven falen al op dat eerste niveau.Het tweede niveau is betrokken zijn: ‘involved’. Die betrokkenheid betekent de facto dat elke beslissing in een bedrijf zou moeten kunnen genomen worden met wederzijdse toestemming van de relevante betrokkenen. Iedereen zou op het einde van de discussie moeten kunnen zeggen: ‘Ik begrijp wat je bedoelt.’ Dat is weliswaar utopisch, maar je moet inspanningen doen om zo dicht mogelijk bij een punt van consensus en gedeeld inzicht te komen.Eenmaal je die tweede fase bereikt hebt, kan je overgaan naar het niveau bezorgd zijn: ‘concerned’. Je mensen moeten bezorgd worden over je onderneming. Na de vorige twee niveaus moet je ruimte beginnen te creëren, de mensen gerust laten. Mensen gaan dan beginnen experimenteren binnen de context waarin ze werken en met vallen en opstaan nieuwe zaken realiseren.”IG: Dus dan heb je nog altijd geen nieuwe producten ontwikkeld.J. Pas: “Inderdaad. Het derde niveau, en dat is bizar, is in feite het niveau waarop iedereen start als hij met zijn job begint. Dan heb je zin om je werk te doen. Je bent nog niet echt ‘involved’ op je eerste werkdag, maar je was dat op zijn minst in het sollicitatiegesprek. In wederzijds overleg met de baas heb je besloten dat je die job gaat doen. Meestal heb je in het begin ook een grote belangstelling voor de firma. Maar doorgaans daalt die interesse. Bedrijven moeten er voor zorgen dat hun werknemers tenminste op het niveau van hun eerste werkdag zitten. Vervolgens komt het erop aan om naar een hoger niveau te geraken.Dat is dan het vierde niveau, het gepassioneerde. Dat is het punt waarop je al nieuwe dingen kan gaan ontwikkelen. Elk product dat je in je omgeving ziet, is gemaakt door een gek. Iemand die gek was van zijn werk en zijn product. Hij wou en zou dat ding maken. Mijn vraag aan bedrijven is: hoeveel gepassioneerde mensen lopen hier rond? Niet: hoeveel creatieve mensen? Want met creatieve medewerkers die niet gepassioneerd zijn, kan je niets bereiken.Het vijfde niveau, tenslotte, is dat van de naïevelingen. Bij de gepassioneerde mensen zijn er die hun job heel goed kennen, die hun product goed kennen, die zichzelf een expert vinden. Zij zijn vooral in staat om het bestaande te bevestigen en om daar met hun energie verdere verkoop voor te realiseren. Maar ze missen eigenlijk de mogelijkheid om de blinde vlekken te zien in de huidige oplossingen. Mensen die boven het niveau van gepassioneerd zijn ook nog eens durven naïef zijn – ik noem dat de heel wijzen – die zullen echte doorbraken realiseren. Boven het niveau van de gepassioneerde heb je de mensen die altijd zeggen: ‘Hoe meer ik ervan weet, hoe minder ik ervan snap.’ Net dan wordt het interessant, met zulke mensen in je bedrijf.”Het licht gezienIG: Hoe krijg je jouw methode aan een manager verkocht?J. Pas: “De directeurs die al het licht hebben gezien, hebben ons niet nodig. Zij die het niet geloven wel, maar die halen ons niet in huis. Tot nu toe was het meestal niet de directeur die ons inhuurde, maar eerder de tweede in rang. In veel organisaties is de directeur de conservatieve en diegene die daar net onder staat – die graag op de stoel van de directeur zou zitten – de progressieve. En het botst geregeld tussen die twee. Toch lukt het soms dat de tweede in de rij de tijd vindt om iemand in huis te halen, een consultant, om hem te helpen zijn idee door te duwen. Wij moeten dan aftoetsen of zijn baas wel weet dat wij daar zitten. Dan duurt het vaak een paar weken vooraleer we vaststellen dat beide mensen op een totaal verschillende golflengte zitten. Dus, dan moeten we eerst de brug bouwen tussen die twee personen alvorens we onze eigenlijke job kunnen beginnen doen. Eenmaal zover gebeurt het soms dat de passie van de opdrachtgever overslaat naar obsessie. Die mensen zijn slechte opdrachtgevers. Want we zijn geen instrument om iemands obsessie uit te werken.”IG: Staan bedrijven sterker als ze ervan overtuigd zijn dat ze innoverend zijn?J. Pas: “Je hebt ondernemingen die bewust weten waar ze een doorbraak willen forceren. Als ze kunnen beschrijven waar die doorbraak ligt, dan zijn ze al aan het innoveren. Ze hebben misschien het antwoord – de juiste chip, technologie, e.d. – nog niet gevonden. Maar dat is een zaak van wiskunde, van logisch en analytisch denken. Ik gebruik altijd het voorbeeld van anatoompathologen. Die staan ten dienste van de politie om iemands doodsoorzaak te bepalen. Die mensen worden altijd gepusht om antwoorden te geven. In de detectivereeks Silent Witness zei ooit iemand: ‘Het is niet onze taak om het juiste antwoord te vinden, het is onze job om de juiste vraag te stellen.’ En dat moeten bedrijven ook doen. Kan je de juiste vraag stellen, dan is het enkel een kwestie van voldoende geld te hebben om je antwoord te realiseren.”———————————Het stappenplan: vijf niveaus van vertrouwenNiveau 1: Correct informeren: Zorg dat je werknemers eerlijke en volledige informatie over het bedrijf krijgen. En vergewis jezelf ervan dat ze de boodschap begrepen hebben.Niveau 2: Betrokkenheid: Elke relevante betrokkene zou moeten kunnen deelnemen aan het beslissingsproces. De betrokkenen moeten tenminste begrepen hebben wat er bedoeld wordt.Niveau 3: Bezorgdheid: Mensen moeten bezorgd zijn over het wel en wee van een bedrijf. Laat je werknemers in deze fase gerust, waardoor ze hun creativiteit kunnen ontplooien.Niveau 4: Passie: Gepassioneerde mensen vinden altijd oplossingen voor hun probleem. Dit is het niveau waarop innovaties kunnen ontwikkeld worden.Niveau 5: Naïviteit: Naïeve mensen beseffen hoe weinig ze weten van hun vakgebied en zien dus ook de gaten in hun kennis. Wijs is hij die weet dat hij niets weet.——————————–Leren communiceren”Het is niet zo dat de creatieve personen enkel in de R&D-afdeling zitten. Zij moeten in principe over de hele organisatie verspreid zijn. Je hebt een mix van mensen nodig om spanning en creativiteit te doen ontspruiten. De beste creativiteit begint pas als er wat wrijving is. Opnieuw: je moet dat niet reguleren. Wel kun je mensen de communicatievaardigheden aanleren om te overleggen met elkaar, om begrip te hebben voor de visie van de ander. We reageren immers allemaal heel defensief wanneer iemand op ons terrein komt. Eén reactie is dan repressie. Bijvoorbeeld heet het dan: “Dat zijn de regels en als je er niet aan voldoet, kun je maar beter opstappen.” Op korte termijn is dat het meest efficiënt maar op lange termijn baat het niet. Het is veel beter om te investeren in de ontwikkeling van – om de modewoorden van een aantal jaren geleden te gebruiken – emotionele intelligentie, empathie, goede communicatievaardigheden en in het leren bouwen van wederzijds vertrouwen in elkaar. Dan krijg je een team dat samen iets kan verwezenlijken.”——————————–Een idee, wat nu?”Innovatie mag in feite nooit ingeperkt worden. Maar dat gebeurt wel in bedrijven die vandaag nog niet klaar zijn om hun werknemers los te laten. Budgetbeperkingen, heel veel ideeën aan het begin van de rit die dan door allerlei beslissingscomités of criteria voor evaluatie van de voortgang worden afgeremd. Op het einde komt er dan één productje uit. Dat is artificieel. Ik ben nu een ander systeem aan het invoeren in een bedrijf. Ik zeg aan die onderneming dat we geen beperkingen gaan opleggen voor het feit of werknemers een idee mogen ontwikkelen of niet. Ze moeten dat zelf kunnen uitzoeken. Het enige dat je als manager kan zeggen is: ‘We denken dat het idee nog niet rijp genoeg is op dit moment. Je moet het verder bestuderen.’ Dan is het aan die eigenaar om het idee stil te leggen of om verder op onderzoek uit te gaan en de gaten die er zijn, te verder gaan invullen. Maar – en het heeft tijd nodig gehad om het bedrijf daarvan te overtuigen – managers, extern aan het idee, mogen niet beslissen dat het idee wordt gestopt.”——————————–