Belgische CIO’s zijn, meer dan hun buitenlandse collega’s, nog aan het worstelen met kostenreductie, in het nadeel van innovatie en waardecreatie. De functie van CIO lijkt wel een aaneenschakeling van evenwichtsoefeningen. We bespraken de belangrijkste met enkele vooraanstaande CIO’s.
Uit Deloittes Global CIO Survey, waaraan 36 Belgische CIO’s deelnamen, blijkt een opvallend verschil tussen de Belgische CIO en de gemiddelde CIO wereldwijd. In België wordt nog opvallend meer aandacht besteed aan het verminderen van de kost en het verbeteren van de efficiëntie. Dat laatste prijkt als eerste op de prioriteitenlijst, pas daarna volgen innovatie en groei.
“Groei is vandaag niet onze topfocus”, bevestigt Werner Jacobs, CIO en CFO van De Lijn. “We kijken veel meer naar het benutten van onze capaciteit op een zo efficiënt en kost en effectief mogelijke manier. Dat is wat onze huidige initiatieven op het vlak van technologie drijft.” Deze behoudsgezinde reflex heeft ook te maken met het besef dat men nieuwe technologie en nieuwe business zelden of nooit from scratch kan opbouwen. Je hebt de legacy nodig om het bedrijf draaiende te houden, waarschuwt Johan Kestens, CIO van ING Belgium: “Legacyoplossingen zullen helaas nog vele jaren een noodzaak zijn, maar ook vernieuwing en evolutie zijn levensnoodzakelijk. Om beide naadloos te kunnen laten samenwerken en continuïteit te verzekeren, is een goede basis architectuur essentieel.” Tegelijk mag de zorg voor het erfgoed innovatie dus niet in de weg staan, meent ook Paul Danneels, CIO van VDAB: “Budgetten voor innovatie en voor het invoeren van nieuwe diensten moeten los staan van de budgetten voor het onderhoud van de core/legacy-systemen.”
Weg met het glazen plafond?
In tegenstelling tot vele andere landen, blijft bij Belgische CIO’s vaak de frustratie bestaan dat ze niet helemaal gehoord worden zolang ze niet zelf in het topmanagement zetelen. Een observatie die door Werner Jacobs indirect wordt bevestigd, aangezien hij naast de rol van CFO ook de rol van CIO opneemt. Hierdoor krijgt de rol van CIO een stem in het directiecomité. Toch maakt Werner Jacobs zich geen zorgen over een glazen plafond: “De positie van de CIO wordt steeds belangrijker naarmate het belang van technologie voor de business toeneemt. De CIO moet en zal op C-niveau handelen om de bedrijfsstrategie en -transformatie te helpen realiseren.”
Daarbij moet het IT-talent zelf op zoek gaan naar linken met de business, vindt Paul Danneels: “IT wordt voortdurend geconfronteerd met innovaties maar kan die omzetten in nieuwe, aantrekkelijke mogelijkheden voor organisaties. Zo kunnen ze evolueren van enkel have to services naar want to services en zich beter profileren binnen de onderneming.”
IT kan evolueren van have to services naar want to services en zich beter profileren binnen de onderneming.
Vaak komen de businessverantwoordelijkheden zelfs automatisch bij de CIO terecht. Denk maar aan het hele verhaal rond compliance en het voldoen aan alle mogelijke weten regelgeving. Aangezien dit grotendeels een verhaal is van data die via de IT-systemen passeren en daar ook worden bewaard, valt een groot deel of de hele verantwoordelijkheid de facto bij de CIO. In de financiële sector wordt de CIO hierdoor steeds vaker verantwoordelijk voor de interactie met de surveillerende organisaties zoals het ECB en voor het implementeren van de almaar veranderende regels en wetgeving, aldus Johan Kestens.
Samenwerken met externe stakeholders
Want ook daar valt een nieuw evenwicht te bespeuren: van een grotendeels interne functie evolueert de rol van CIO steeds meer naar een outward facing functie. “In sommige gevallen wordt de CIO zelfs verantwoordelijk voor het opstarten van samenwerkingen met externe stakeholders”, vult Paul Danneels aan. “Zo stond ik mee aan de wieg van de co-creatie van nieuwe tewerkstellingsdiensten in samenwerking met schoolverlaters.” Tegelijk staat de CIO voor de delicate opdracht om te evalueren of alle technologie wel onder zijn of haar verantwoordelijkheid moet blijven. Werner Jacobs vindt alvast van niet: “De businessafdelingen kunnen beter ownership nemen over de technologiediensten die voor hen het meest relevant zijn. Zo zou businessintelligence onder de financiële afdeling moeten vallen, dat ligt meer in de lijn van de bedrijfslogica.”
De Belgische CIO evolueert steeds meer van een trusted operator naar een change instigator en zelfs een business co-creator.
De infrastructuur zelf zal dan weer steeds vaker buiten de bedrijfsmuren belanden, voorspelt Johan Kestens: “Cloud zal door de leveranciers steeds meer worden gepusht als de oplossing voor alle upgrade- en onderhoudsproblemen van de klant.” En het aanbod is inderdaad aantrekkelijk: door het uitbesteden van beheer en onderhoud, kan de CIO zich bezighouden met al het bovenstaande: zoeken naar nieuwe technologieën, nieuwe samenwerkingsverbanden en de beste oplossingen voor de problemen van de businesspartners. Maar de overgang naar de cloud zal niet zonder slag of stoot verlopen, weet Kestens: “De cruciale vraag blijft: hoeveel vertrouwen kan je stellen in de cloudleveranciers en -oplossingen en hoeveel controle geef je hen? En ook belangrijk: hoe makkelijk raak je terug uit die cloud?”
Vereist: leadership skills
Al het bovenstaande zal ervoor zorgen dat ook de Belgische CIO steeds meer evolueert van een trusted operator naar een change instigator en zelfs een business co-creator, en dus steeds hoger op de waardeschaal komt te staan. Een belangrijke voorwaarde voor die evolutie is evenwel dat de CIO een sterk team om zich heen bouwt, en dat hij of zij de nodige leadership skills bezit om dat IT-talent te ontwikkelen als de business dit vereist.