Lessen uit de Dreamliner

18/02/10 om 09:00 - Bijgewerkt om 08:59

Bron: Datanews

Op 15 december 2009 ging de goednieuwe Boeing 787, beter gekend als de "Dreamliner" voor het eerst de lucht in. De Dreamliner is een belangrijk project voor de Amerikaanse vliegtuigbouwer en het antwoord op de superjumbo van de grote Europese concurrent Airbus.

Op 15 december 2009 ging de goednieuwe Boeing 787, beter gekend als de "Dreamliner" voor het eerst de lucht in. De Dreamliner is een belangrijk project voor de Amerikaanse vliegtuigbouwer en het antwoord op de superjumbo van de grote Europese concurrent Airbus.

Een kleinere machine dan die van Airbus, maar met indrukwekende prestaties en efficiencies. De Dreamliner staat bol van de innovaties. Composietmaterialen, sterk en tegelijkertijd licht, meer comfort voor de passagiers en vooral ook groener! Sinds zijn lancering in 2004, liep het orderboekje al snel vol en kijken de klanten reikhalzend uit naar de eerste leveringen.

Maar er is een probleempje. De machine had twee jaar geleden al opgeleverd moeten zijn, en Boeing betaalt nu al de boetes voor het niet halen van de deadlines. De business case zal wellicht negatiever uitkomen door deze vertraging en de klanten zijn niet erg gelukkig. Maar dat is niet waar ik het over wil hebben. Interessant genoeg ligt volgens Boeing de belangrijkste reden immers... bij de toeleveranciers. Deze zijn niet in staat om alle onderdelen die afzonderlijk zijn gefabriceerd samen te brengen en volgens de juiste specificaties toe te leveren. Het past allemaal net even niet. Daarbij mogen we uiteraard niet vergeten dat 43 bedrijven vanuit 135 plekken in de wereld bijdragen aan het project, aldus de website van Boeing. Airbus kende reeds gelijkaardige problemen met hun Superjumbo die gesourced werd in een kluwen van Europese consortia. Nochtans hoopten beide fabrikanten dat multisourcing de oplossing was om zowel goedkoop in te kopen als een lock-in bij één vendor te vermijden, en dus hun vliegtuig ook aan scherpe prijzen aan te kunnen bieden op de markt.

Got the picture? Trop is teveel en teveel is trop. Zo ook met het aantal partijen dat gecoördineerd moet worden om een doel te bereiken. In de klassieke outsourcing met één partij, zorgt de outsourcer zelf wel dat alles geïntegreerd wordt en past. Dit werk is vaak onzichtbaar en er wordt niet expliciet voor betaald, maar o-zo onmisbaar om resultaat te bereiken. In multisourcing moet dit risico wel ergens worden afgehecht, maar uiteraard gaat daardoor de coördinatiekost terug toenemen. En is dat net niet wat men met outsourcing vaak wil verminderen? Echter, het is dit of de onprettige effecten van syncopation, of het min of meer asynchroon lopen van activiteiten van verschillende leveranciers.

Het is slechts een kleine stap van de luchtvaart naar onze it-wereld. Meer dan de helft van de outsourcingrelaties die mislukken zijn te wijten aan ontbrekende of slecht georganiseerde governance. Hoe komt het dat deze inzichten worden genegeerd en men desondanks in nog complexere relaties stapt? Het operationele risico van multisourcing is hoog, maar wordt te laag ingeschat. Een mogelijke oplossing is de aanstelling van een service integrator, of het versterken van de teams die sourcing moeten managen. In tijden van crisis zullen geen van beide oplossingen gemakkelijk te verkopen zijn, maar de tijd zal uitwijzen waar de spreekwoordelijke slinger in evenwicht komt. Ik acht de kans groot dat we ook in it nog Dreamliners zullen kennen: kakofonieën van ongeorchestreerde projecten, stukjes technologie en diensten. Of dit voor de betrokken partijen dan ook nog een droom zal zijn, betwijfel ik ten zeerste.

Stef Knaepkens

Onze partners