Snoepfabrikant maakte IBM cool

Lean and Mean is Big Blue nooit geworden, maar Lou Gerstner heeft IBM in zijn negenjarig bewind volledig omgebouwd. In 1994 werd hij baas van een mammoetconcern dat het spoor volledig bijster was geraakt.

Nettoverliezen waren in 1993 opgelopen tot de historische hoogte van 8 miljard dollar. Toen nam het IBM-bestuur het hoogst ongewone besluit topman John Akers te vervangen door een complete buitenstaander. Gerstner, toen topman van het koekjesconcern Nabisco, startte met de te verwachten grote sanering. Tienduizenden IBM-ers voor het leven verlieten, meestal overigens met een riante ontslagregeling, het bedrijf. Gerstner maakte het concern snel winstgevend en realiseerde sindsdien stabiele zwarte cijfers. De soliditeit van zijn Big Blue schitterde bij uitstek in het rampjaar 2001. Terwijl het gros van de concurrenten zoals EMC, HP, Compaq en Sun door een diep dal gingen, haalde IBM nog een winst van 7,7 miljard dollar. IBM is nu een rolmodel voor de concurrentie, die met stinkende jaloezie kijken naar de stabiele inkomstenstroom van de grote services-poot. Sindsdien kan de reputatie van Gerstner niet meer stuk. Voor hem is er dus geen beter moment om het stokje door te geven. Kijken we alleen naar de omzetcijfers, dan vraag je je af wat die bewierookte Gerstner al die tijd heeft uitgericht. In een periode waarin de IT-industrie explodeerde en de internetrevolutie uitbrak, realiseerde IBM in het Gerstner-tijdperk een gemiddelde omzetgroei van slechts zon drie procent per jaar. Niet bepaald indrukwekkend, om het erg voorzichtig te stellen. Dat de koers van het IBM-aandeel in die periode toch met bijna achthonderd procent steeg, komt niet in de laatste plaats omdat IBM de koers zelf op peil houdt. Gerstner liet tijdens zijn bewind meer dan 44 miljard dollar aan aandelen terugkopen. Zo word je vanzelf een beurslieveling.Maar er is natuurlijk meer. Gerstner realiseert deze omzet nu met veel minder mensen dan in 1994. Ik begreep dat er bij IBM een kleine tweehonderdduizend mensen minder zijn dan destijds. Gerstner werd in 1994 kapitein van een mammoettanker die op een zandbank was gelopen. Decennia van marktdominantie hadden van het bedrijf een starre, arrogante en uiterst bureaucratische organisatie gemaakt. De ene divisie wist nauwelijks wat de andere deed. De interne beveiligingsprocedures waren bij de nieuwe generatie jaren zestig-medewerkers even berucht als de verplichte blauwe kostuums. De CEO had de reputatie van een verlicht dictator. Als hij op bezoek kwam, werden kantoren opnieuw in de verf gezet en de tuinen aangeharkt. Deze cultuur maakte dat Big Blue, ondanks de fenomenale research-capaciteiten, de meeste marktontwikkelingen miste. Novell, Microsoft, Cisco, Sun, HP en Compaq om er enkele te noemen sponnen er garen bij. Gerstner wist het eilandenrijk IBM min of meer tot een continent samen te brengen en dat terwijl in 1994 de opsplitsing nog een zeer realistisch scenario was. Veel analisten zagen die piste destijds als de enige remedie om de spaghetti van divisies efficint te laten werken. Gerstner besloot anders. Hij zag de potentile meerwaarde van het grote team IBM.Typerend voor de IBM-cultuur van begin jaren negentig was de concernbrede oekaze waarmee Gerstner het T-shirtverbod ophief. Het lijkt een detail. Maar Gerstner, zelf altijd ingesnoerd in een stevige stropdas, toonde daarmee aan zich te hebben toegelegd op een fundamenteel tekort bij IBM het stijve concern had volledig het contact verloren met de swingende en zeer informele pc-sector, destijds het centrum van de IT-ontwikkelingen.Gerstner bouwde IBM om van een hardware-club op retour tot een geoliede service-organisatie. De vorming van IBM Global Services bleek achteraf een gouden greep, net als die beslissing om de componentendivisie intern te verzelfstandigen en voor concurrenten te laten produceren.De matige omzetgroei in het Gerstner-tijdperk verraadt dat lang niet alles goed liep. IBM bleef te log en te bureaucratisch om in agressieve markten met lage marges te concurreren. Met Unix bleef het lang aanmodderen, om over de netwerkpoot of de pc-divisie maar te zwijgen. De pragmatische Gerstner maakte wel een einde aan de neerbuigende not invented here-houding en oude vetes met een ideologisch karakter. Hij herstelde niet alleen de banden met erfvijanden als Microsoft, Intel en Cisco, maar knoopte ook intensieve technologische relaties aan. In het kader van de oplossingsgerichte strategie ging IBM zeer intensieve partnerrelaties aan met tientallen grote software-leveranciers als SAP en Peoplesoft. En van de meest opvallende dingen aan de Gerstner-periode is dat zijn bedrijf op die manier feilloos de belangrijkste technologische trends onderkende en er met zijn volle gewicht achter ging staan internet, Java en Linux. Het grootste compliment dat je Gerstner kunt geven is dat hij zon grote moloch als IBM behalve winstgevend ook nog cool heeft gemaakt.