CIO’s hebben niet langer louter een ondersteunende functie met weinig integratie in de business. Ze opereren ook al lang niet meer op basis van een vast budget dat jaarlijks wordt vernieuwd. Maar hoe kunnen ze hun IT-budgetten verdedigen? Stof tot nadenken met Nicolas Simonnet en Julien de Tiège van BDO.
‘Vandaag krijgt de rol van IT en de CIO een nieuwe definitie door de verwevenheid van technologie en business’, analyseert Nicolas Simonnet, partner bij BDO Advisory. De moderne CIO moet inderdaad deel uitmaken van de algehele strategie van de organisatie en een proactieve rol spelen in het besluitvormingsproces. Daarbij moeten CIO’s hun technische taal vereenvoudigen zodat alle stakeholders hen kunnen begrijpen, van het management tot de businessteams. Ze kunnen zich ook niet langer beperken tot het uitsluitend intern beheren van IT-functies. Een klantgerichte aanpak is nu essentieel. Bovendien moeten ze hun oplossingenportfolio optimaliseren terwijl ze rekening houden met de kosten. En bij dat alles is het tot slot cruciaal om AI te integreren en data-inzicht te verbeteren ter ondersteuning van de digitale transformatie van de organisatie.
Voorbereiden
‘De CIO moet zich daarom organiseren rond waardecreatie en zijn of haar inspanningen afstemmen om de impact te maximaliseren’, voegt Julien de Tiège, Senior Manager bij BDO Advisory, toe. ‘IT wordt nog te vaak gezien als een ondersteunende functie, en verandering moet geleidelijk worden doorgevoerd om adequate ondersteuning te garanderen.’
CIO’s die effectief willen budgetteren, moeten op een co-constructieve manier werken. Hun inhoudelijke voorbereiding moet een holistisch perspectief bieden, waarin zowel rekening wordt gehouden met de bedrijfscontext en strategische kwesties, als met de kosten van nieuwe initiatieven. Daarnaast moeten stakeholders betrokken worden om te profiteren van diverse bedrijfsperspectieven. Het organiseren van een trial is ook cruciaal: deze aanpak helpt verandering te ondersteunen. Tot slot moet de CIO de resultaten van dat alles analyseren, de naleving van het budget verifiëren en verbeteracties selecteren om de volgende budgetcyclus te optimaliseren.
Waarde leveren
‘Een goede voorbereiding vereist dat u uw stakeholders kent, de budgetargumentatie verwoordt ten opzichte van de bedrijfsstrategie, duidelijke businesscases opstelt, een kader vaststelt voor de prioritering en benchmarks gebruikt’, benadrukt Nicolas Simonnet.
Door uw stakeholders te kennen, kunt u uw boodschap afstemmen op degenen die u wilt overtuigen, wetende dat hetzelfde budget vanuit meerdere invalshoeken moet worden gepresenteerd en dat besluitvormers niet allemaal dezelfde verwachtingen hebben. Het formuleren van uw budgetargumentatie betekent een geloofwaardig en goed opgebouwd verhaal vertellen dat is afgestemd met de stakeholders.
‘Waarborgen dragen daar bij aan een consistente toewijzing van middelen’, merkt Julien de Tiège op. ‘Stuur ten eerste investeringen op basis van hun tijdshorizon. Ten tweede, optimaliseer budgettoewijzingen over meerdere soorten activiteiten. Ten slotte, hanteer een geïntegreerde en geaccepteerde aanpak voor investeringsgoedkeuring.’
Meten en meten
Om de CIO te ondersteunen bij deze budgetoefening, stelt BDO voor om verschillende benchmarks te gebruiken, zoals het percentage van het IT-budget ten opzichte van de omzet in een vergelijkbare sector, IT-uitgaven per medewerker per specifiek gebied, of IT-uitgaven en personeelsbezetting per IT-gebied. ‘Dit is een oefening die reflectie kan stimuleren en als vergelijkingsmateriaal kan dienen’, menen onze geïnterviewden. Ze concluderen: ‘Het primaire doel blijft om de acties die nodig zijn om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken en waarde te creëren, te stroomlijnen en draagvlak te creëren bij stakeholders.’