Gerrit Van Daele (Mensura): ‘IT is een van de drijvende krachten achter bedrijfsinnovatie’

Sinds Gerrit Van Daele eind 2019 bij Mensura aan de slag ging, heeft hij de IT-architectuur van de organisatie geherstructureerd en tracht hij de technische schuld terug te dringen.

Wat waren de eerste beslissingen die u heeft genomen bij uw indiensttreding?

Gerrit Van Daele: ‘Mensura is de voorbije jaren vrij snel gegroeid, voornamelijk door overnames en fusies, en dus op een niet-organische manier. Zo zijn we uitgegroeid tot de grootste preventiedienst in België. Dat bracht echter wel met zich mee dat we op een aantal domeinen te maken kregen met zogenaamde legacy-systemen en dat was ook het geval voor IT. Toen ik startte was mijn prioriteit dan ook om de basis van de IT te leggen, of het nu ging om de ITIL-processen, beveiliging, ontwikkelingen, testen of acceptatie. Tegelijk zijn we begonnen onze technische schuld stap voor stap weg te werken. Een te grote technische schuld maakt het immers onmogelijk om snel waarde te leveren aan de business.Het was ook het moment waarop digitaal, cloud, artificiële intelligentie en beveiliging een grotere impact begonnen te krijgen op de manier waarop de activiteiten werden geoptimaliseerd en getransformeerd. Op basis van die elementen hebben we een IT-strategie uitgestippeld alvorens de teams en de processen onder handen te nemen; we hebben ook nieuwe tools in gebruik genomen.’

Wat waren de concrete stappen om deze strategie uit te rollen?

Van Daele: ‘We hebben vijf prioriteitsdomeinen gedefinieerd. Het eerste domein heeft betrekking op de implementatie en het beheer van een integratielaag in .Net via een partnership met AE; daarbij verwerven we intern de nodige kennis om de integratie van tools en systemen te garanderen, terwijl we de verschillende IT-componenten blijven beheren en verder ontwikkelen. We hebben geen groot intern ERP-team, omdat de oplossing Health@Work extern was ontwikkeld door Trustteam. De AS/400-toestellen in ons machinepark hadden ook het einde van hun levensduur bereikt. Ter vervanging hebben we nu een SaaS-platform van Otherside@Work uitgerold.’

‘Daarnaast hebben we ons sociaal secretariaat overgebracht naar een nieuwe loonmotor van Partena & Persolis, die gebaseerd is op het platform SuccessFactors. We hebben ook onze integratielaag versterkt en uitgebreid en hebben de portaalsite MyMensura gelanceerd, eerst voor werkgevers en daarna ook voor werknemers.’

‘Het tweede domein waaraan we werken draait rond operational excellence, waarbij we de basisactiviteiten van IT rationaliseren en automatiseren. Zo hebben we de implementatie van releases in het hele IT-landschap vereenvoudigd en geautomatiseerd. Ook de verificatie van releases gaat nu automatisch, net als zaken zoals logging, monitoring en rapportage van alle systemen en applicaties. Tot slot hebben we de infrastructuur gemoderniseerd en gemigreerd naar een Proximus-oplossing om voortaan nog maar één single pane of glass (private en public cloud) te hebben.’

Hebben jullie ook aan gebruiksgemak voor werknemers gewerkt?

Van Daele: ‘Inderdaad. We willen zowel de activiteiten als de systemen vereenvoudigen. In eerste instantie hebben we de werkposten gedigitaliseerd en migreerden we naar laptops, met de uitrol van Office365. Dit project werd voltooid in februari 2020, net vóór het uitbreken van Covid-19 en de lockdown die erop volgde. We zijn ook overgeschakeld naar Teams en hebben een portaal voor ticketing en opvolging opgezet met 4Me voor ITSM, terwijl onze strategische partner Proximus instaat voor de eerstelijnsondersteuning. Daarmee hebben we de basis gelegd voor ESM of Enterprise Service Management. Een aantal kleine verbeteringen werden ook doorgevoerd, bijvoorbeeld op het vlak van beveiliging met een always-on VPN of de mogelijkheid voor werknemers om hun eigen wachtwoord opnieuw in te stellen.’

‘De vierde strategische pijler bestaat in de samenwerking tussen IT en de business. We steunen daar op vastgestelde prioriteiten en transparante communicatie over de huidige status en toekomstige ontwikkelingen. Zo hebben we de rollen en verantwoordelijkheden binnen IT scherpgesteld tussen build, run, infrastructuur, beveiliging, architectuur en PMO of Project Management Office. We hebben ook een Transformation Office (TO) om grote interne projecten te beheren en te coördineren. IT heeft een Scaled Agile Framework opgezet en dat wordt nu toegepast binnen Mensura om zowel alle belanghebbenden, de product & process owners en de projectteams op een meer structurele wijze te laten samenwerken.’

‘Tot slot bereiden we de vernieuwing van de telecominfrastructuur en -diensten voor. Hier hadden we een lange relatie met Telindus en die contracten zijn door de jaren heen niet veel veranderd. Daarom zijn we gestart met supplier management om de relaties met onze strategische partners te beheren op basis van de principes van service delivery management, met als doel te evolueren naar SIAM of service integration & management, een bewezen methodologie voor beheer van IT-leveranciers met als doel de partnerschappen te versterken. Na overleg met Gartner werd beslist om het monolithische contract met Proximus te verbreken en een aanbesteding met meerdere percelen uit te schrijven: netwerken, datacenter, werkposten, beveiliging, printing en telefonie, allemaal met integratie met onze backoffice bij Proximus via 4Me. Vier van de vijf percelen werden gegund aan Proximus, die dus meer dan ooit onze strategische partner wordt.’

Welke projecten staan er de komende jaren op stapel?

Van Daele: ‘Ongeveer twee jaar geleden hebben we onze IT-visie bijgestuurd. Omdat de bedrijfsstrategie van Mensura is geëvolueerd, maar ook omdat het bereiken van bepaalde doelstellingen ons verplicht om bepaalde elementen te herzien en verschillende prioriteiten te heroverwegen.’

‘Zo hebben we onze technische schuld verder afgebouwd door ons te richten op applicaties. We hebben ook een methodologie ontwikkeld die we gebruiken om diensten en producten voor het Mensura Delivery Model te lanceren, ontwikkelen en onderhouden. We stellen daarbij een transparant en functioneel stappenplan op voor alle initiatieven, producten, veranderingen, voorstellen tot verbetering en procesoptimalisaties, en dat voor alle medewerkers binnen de organisatie. Met andere woorden, op basis van de strategische doelstellingen van Mensura maken we keuzes en zorgen we daarbij voor een evenwicht tussen het operationele aspect en innovatie; tegelijk zetten we de koers uit op basis van de prioriteiten.’

‘Onder de andere toekomstige projecten vermelden we de uitbreiding van ITSM om ervoor te zorgen dat de geleverde of geïmplementeerde diensten voldoen aan de vastgestelde contracten en voortdurend worden verbeterd. We zetten ook het werk voort op het vlak van de beveiligingscertificering ISO 27001. Overigens zal onze ERP-kern, Health@Work, evolueren naar een nieuwe versie en beginnen we met de commercialisering van onze software voor beheer van het ziekteverzuim (TeamFlows), die wordt uitgebreid met nieuwe functies. Ik voeg hier nog aan toe dat MyMensura zich blijft ontwikkelen en nieuwe functionaliteiten krijgt, waarbij we onze AI-oplossingen integreren in onze applicaties, en dat op de financiële afdeling de E2E-processen zullen worden geautomatiseerd en gedigitaliseerd.’

Hoe wordt digitalisering in uw organisatie uitgerold?

Van Daele: ‘In mijn visie zijn er aan digitalisering verschillende dimensies verbonden. Zo heb je het aspect ‘klanten’, waar we verder blijven streven naar integratie door het voor de medewerkers mogelijk te maken om bijvoorbeeld digitale gegevens te verstrekken. We zullen ook onze operationele werking blijven verbeteren door onze platformen aan te sluiten op de wereld van de gezondheidszorg. Vanuit het perspectief van de medewerkers biedt de overgang naar een ESM één aanspreekpunt voor de interne diensten, terwijl het platform DEX Nexthink (Digital Employee Experience) de gebruikerservaring zal verbeteren. Tot slot testen we nieuwe technologieën, zoals CoPilot, met als doel ze in onze werkomgeving te integreren. Binnen IT zetten we momenteel GitHub Copilot op, een op AI gebaseerde tool voor hulp bij het ontwikkelen.’

Hoe is de verstandhouding tussen de CIO en de algemene directie?

Van Daele: ‘Toen ik werd aangenomen, was ik IT-manager en rapporteerde ik niet rechtstreeks aan de CEO. Vanaf het begin vroeg CEO Gretel Schrijvers me echter om lid te worden van het directiecomité, omdat IT belangrijk is in het dagelijks beheer, maar ook en vooral om de digitale transformatie te begeleiden. Voortaan heeft IT dus een belangrijke stem om aan te zetten tot bedrijfsinnovatie. Mijn rol bestaat er nu niet langer in om in eerste instantie te denken in termen van oplossingen, maar eerder in termen van processen, ervoor te zorgen dat de onderneming evolueert en te zoeken naar nieuwe economische modellen; daarbij dring ik meer bepaald aan op veiligheid, vooral met het oog op NIS2.’

‘Recent werden ook mijn verantwoordelijkheden uitgebreid naar logistiek, mede omdat er heel wat gemeenschappelijke elementen zijn met IT en de toenemende digitalisering, zoals onthaal, medische apparatuur en faciliteiten.’

Hoe ontwikkelen jullie budgetten en teams zich?

Van Daele: ‘De budgetten volgen de evolutie van de omzet en worden elk jaar vastgesteld in overleg met de directie en op basis van de gedefinieerde projecten. Bovendien zijn de kosten nu beter in balans dankzij de implementatie van Opex-oplossingen.’

‘De teams zijn gegroeid van zo’n 20 interne en externe medewerkers toen ik aankwam in 2018 tot ongeveer 33 voltijds equivalenten vandaag, met nog vijf openstaande vacatures. Er komen dus voortdurend nieuwe mensen bij, wat ons in staat stelt de uitdagingen op het vlak van business aan te gaan; tegelijk versterken we de best practices op het vlak van ITIL en introduceren we nieuwe technologische concepten zoals DevSecOps, AI, SIAM of ook de teststrategie OTAP.’