Antonietta Mastroianni werkt ondertussen bijna vier jaar voor Proximus en overzag in die periode meerdere transformatietrajecten en een stevige verbetering in klantentevredenheid. Een gesprek met onze CIO of the Year 2024.
U bent CDIO bij Proximus. Hoe ziet uw departement eruit?
Antonietta Mastroianni: De voorbije jaren hebben we enkele reorganisaties uitgevoerd omdat we een meer vlakke organisatie wilden. In mijn departement, Digital Transformation and IT, heb ik nu negen ‘direct reports’. Daaronder zit bijvoorbeeld Proximus ADA, dat is ons Center of Excellence voor cybersecurity en AI. Zij focussen niet alleen op het bouwen van AI en AI-oplossingen, maar ze zijn ook bezig met beveiliging. Ze bouwen cybersecurity voor AI, maar ook AI voor cybersecurity.
Daarnaast is er Architecture, Strategy & Program Management, verantwoordelijk voor de visie van de enterprise-architectuur. We hebben Corporate Tribes, het departement dat interne platformen zoals ERP-integraties transformeert, en Enabling tribes, dat de kerninfrastructuur moet transformeren voor alle orders en diensten aan B2B- en B2C-klanten. Dat gaat dan over ticketing, het CRM en meer.
Digital Channels is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van digitale platformen, terwijl het Entertainment team werkt aan bijvoorbeeld tv- en app-ervaringen. Service & Integration Management beheert onze engineering platformen en infrastructuur.
Dan heb je nog het Data Team, dat het bouwen van onze data-architectuur beheert maar ook zorgt voor geavanceerde analytische rapportering voor het hele bedrijf, en het ICX team dat zich focust op de klantenervaring. Zij doen interessant werk, omdat ze veel impact hebben op de klantenervaring. Wij verzamelen veel feedback over de IT-ervaring van zowel externe klanten als interne medewerkers. Wat vinden ze vervelend? Wat kan er beter? Daar bouwen we een roadmap rond en die verbeteringen koppelen we dan terug naar de eindklant, zodat je een constante loop hebt van feedback en verbeteringen.
Heeft u voorbeelden van enkele van die verbeteringen?
Mastroianni: De interne klantenervaring is een uitdaging geweest, maar ze was wel belangrijk want als de mensen in een Proximus-winkel of bij de klantenondersteuning met trage applicaties moeten werken, dan kunnen ze ook minder vlot de klanten bedienen. Een paar jaar geleden stond die klantentevredenheid diep in het rood en we hebben die de voorbije jaren met gezamenlijke inspanningen stevig verbeterd. We hebben de architectuur eenvoudiger gemaakt maar we hebben ons ook gefocust op begrijpen hoe zij werken, wat zij willen zien, en zo te leren van het verleden. We zitten vandaag op 73-79% tevredenheid, een pak meer dan waar we gestart zijn.
Maar we hebben ook de consumentenervaringen verbeterd. Zo kreeg het tv-plafform Pickx een volledig nieuwe backend. Zo’n derde van de klanten is daar nu naar gemigreerd. Ook voor de app MyProximus is de klantentevredenheid gestegen, tot 85%. Je merkt daar ook dat de huidige app stabieler is. De opvolger, de Proximus+-app, werd eerder dit jaar gelanceerd en die zit nu al aan 75% tevredenheid. We zijn dus veel kleine stappen aan het zetten in de goede richting. En dat telt op over de jaren heen.
Welke rol speelt cybersecurity bij jullie?
Mastroianni: Security staat absoluut vooraan. Daarom hebben we ADA gecreëerd. We nemen een proactieve, security-by-design-houding voor alle digitale initiatieven. We hebben strikte processen om te garanderen dat niet alleen de beveiliging van onze AI-modellen in orde is, maar ook van alle digitale applicaties. Wanneer we nieuwe use cases brengen, moeten die bijvoorbeeld worden goedgekeurd door een adviesraad die kijkt naar compliance, privacy en meer.
Daarnaast hebben sommige van die programma’s een breder draagvlak, zoals security-by-design en identity & access management. Die zijn voor ons essentieel voor robuuste beveiliging op lange termijn. Dat zijn dingen die we willen opschalen omdat we daar een vraag voor zien bij sommige van onze klanten.
U zou securitydiensten kunnen aanbieden?
Mastroianni: Ja, het aanbieden van Security-as-a-Service is iets dat we zien als opportuniteit voor de toekomst voor sommige zakelijke klanten. We zien daar zeker mogelijkheden.
Wat doet Proximus met AI?
Mastroianni: We hebben daar al enkele use cases geïmplementeerd om efficiënter te werken en de gebruikerservaring te verbeteren van klanten en medewerkers. We hebben bijvoorbeeld een app die onze medewerkers moet helpen, genaamd MAIA (My AI Assistant). Die moet medewerkers in de klantendienst, sales en retail ondersteunen. Dat is een applicatie die snel antwoorden geeft op vragen over producten, diensten en procedures. Waar ze voordien via een zoekmachine moesten gaan en hun antwoord zoeken in een hoop documenten, gaat dat nu makkelijker via die app.
We hebben daarnaast ook meerdere chatbots voorzien, zoals de FiberDesign Guru, waarin je alle informatie over glasvezel vindt. Die moet via AI complexe informatie op een begrijpelijke manier beschikbaar maken voor klanten en medewerkers. We zijn nu ook in de richting aan het gaan van spraakgestuurde bots.
Rolt u die bots in de eerste plaats intern uit, of focust u op de b2b of b2c klanten?
Mastroianni: We leggen niet specifiek de focus op interne of externe projecten, maar we kijken naar waar AI het meeste voordeel kan bieden. Een chatbot die klanten op de website kan helpen bij het zoeken naar informatie is bijvoorbeeld heel krachtig. Op de site en op Proximus+ staat veel informatie maar je hebt misschien moeite daar het juiste antwoord in te vinden. Dan is een chatbot een makkelijke en efficiënte oplossing voor de klant.
Ook voor medewerkers willen we met AI de ervaring verbeteren. GitHub Copilot helpt bijvoorbeeld onze teams om hun codeerprocessen te stroomlijnen. Dat zijn twee plekken waar we mogelijkheden zagen om de klantenervaring sterk te verbeteren.
Proximus is een groot bedrijf met meerdere merken en organisaties, zoals BICS, Proximus NXT en Mobile Vikings. Hebben die elk hun eigen IT?
Mastroianni: De meeste van onze affiliates zijn onafhankelijke bedrijven met hun eigen IT-infrastructuur en applicaties. Een belangrijk initiatief dat we enkele jaren geleden gestart zijn is de vereenvoudiging van die infrastructuur. Onze telecommerken gebruiken nu bijvoorbeeld voor een groot deel dezelfde IT-stack die zowel de front-end applicaties als de OSS/BSS bevat (de ondersteuningssystemen voor operations en business in een netwerkbedrijf, nvdr).
We hebben met die stap ook een hoop legacy verwijderd; we brachten de applicaties en de infrastructuur samen, want in deze tijden zijn die sterk gelinkt. We willen zorgen dat we met de verhuis naar de cloud een optimale architectuur hebben vanuit applicatieperspectief: opgepoetst en samengebracht in één stack.
U wilt die hele stack in de cloud zetten?
Mastroianni: In het verleden was er, denk ik, wat terughoudendheid om naar de cloud te gaan. Maar nu is de technologie volwassen en zijn we zeker dat onder meer de privacy gegarandeerd is. We zijn in juni gestart met de verhuis van delen van onze interne applicaties naar de cloud, vooral naar Microsoft Azure. We hanteren daar wel een multi-cloud strategie. Voor Software-as-a-Service-diensten zoals het CRM kiezen we bijvoorbeeld voor Oracle Cloud.
Daarnaast bieden we zakelijke klanten ook een Sovereign Cloud aan in Google Cloud, of zelfs een Disconnected Cloud. Die staat los van de anderen en biedt de hoogste niveaus van veiligheid voor de klanten die dat willen. Voor specifieke klanten, die bijvoorbeeld ‘confidential compute’ of andere implementaties willen, blijven we nog wel een private cloud aanbieden in een datacenter. We willen vooral flexibele oplossingen bieden naar de noden van de klanten.
Hoeveel mensen werken er in uw IT-departement?
Mastroianni: In totaal hebben we zo’n 3.500 mensen. Daarvan zijn er een duizendtal intern, en 2.500 extern. De infrastructuur is momenteel ook geoutsourced.
Tijdens uw presentatie zei u dat u het bedrijf wilde omturnen van een ‘telco’ naar een ‘techco’. Hoe ziet dat er uit?
Mastroianni: Om die shift de begrijpen, moet je kijken naar het historische model van telco’s. De IT-stack was daar gebouwd om een zakenmodel voor abonnementen te ondersteunen. Klanten kochten een telefoon, stopten er een simkaart in en kregen dan toegang tot de telecomdiensten. Historisch was dat voice, sms en data. De focus van IT lag op zorgen dat je kan activeren, abonnementen beheren, simkaarten vervangen, bundels samenstellen enzovoort. Dat was het belangrijkste zakenmodel van de oude telco.
Maar als we kijken naar hedendaagse trends, waarbij netwerken steeds meer door software worden gestuurd, dan zie je dat de lijn tussen netwerk en software dunner wordt. Steeds meer dingen worden ook als dienst aangeboden: Infrastructure-as-a-Service, Network-as-a-Service. En meer klanten willen flexibele diensten die ze naar eigen noden kunnen schalen. Bij Proximus willen we mee evolueren met die nieuwe noden. We hebben met Proximus+ nu een B2C-ecosysteem gelanceerd dat telecomdiensten integreert met mobiliteit, energie en meer. Alles wat je nodig hebt voor je dagelijkse leven. Telecom wordt dan veel meer dan telecom.
En voor de zakelijke klanten hebben we een cloud-native platform gebouwd dat diensten via een API aanbiedt. Daar kunnen ontwikkelaars en andere medewerkers diensten kopen ‘as a service’, op momenten dat ze die nodig hebben. Het is een volledig flexibel, schaalbaar model. Dat ecosysteem willen we met de tijd ook uitbreiden. De paradigma-shift die we zien gaat van een meer rigide abonnementenmodel naar applicaties die snel en makkelijk te gebruiken zijn in een self-driven ecosysteem. Je ziet die verandering in de maatschappij en wij moeten dat vertalen naar onze IT-architectuur en onze applicaties.
Ligt dat idee ook een beetje bij de vermarkting van data en voice? Die diensten worden altijd goedkoper, dus u moet diversifiëren?
Mastroianni: Jazeker. Voorheen was de belangrijkste bron van inkomsten voor een telecombedrijf het leveren van connectiviteit. Met de commodification van diensten als voice en data moeten telecombedrijven meer verschillende diensten aanbieden. Ik denk dat dat een belangrijke evolutie zal zijn voor telecomoperatoren. Want als je zelf je diensten niet uitbreidt, kom je op een punt waarbij alle externe partners je netwerk en investeringen gebruiken om digitale diensten aan te bieden die mensen leuk vinden. Je moet zelf in die ruimte stappen, als je relevant wil blijven.
Met de roll-out van 5G en functies zoals 5G slicing kunnen we ook aangepaste diensten aan hoge snelheid bieden voor specifieke applicaties en klanten. Denk dan bijvoorbeeld aan industrieën waar erg lage latency van belang is, zij gaan daar voordeel uit kunnen halen.
Wat zijn de grote projecten die er nog zitten aan te komen nu?
Mastroianni: Die verhuis naar de cloud gaat ons de volgende vijf jaar wel bezig houden. Dat moet ons de nodige flexibiliteit en schaalbaarheid bieden om verder te bouwen. En dan is er nog alles gerelateerd aan softwarisatie van het netwerk waar we het net over hadden. Met netwerken die meer gedreven worden door software, gaan we nieuwe diensten kunnen aanbieden.
Naast de technologie is er nog een aspect dat hoog op mijn agenda staat, en dat is talentontwikkeling. Het is niet mogelijk om al die innovatie te bouwen zonder het juiste talent. We werken daarvoor onder meer aan groot competence center rond cybersecurity en AI. Ik denk dat het voor ons belangrijk gaat worden om niet alleen die innovatie te hebben vanuit technologisch perspectief, maar ook in het vinden van mensen.
Nog in uw presentatie zei u dat u een nieuw soort leiderschap wilde belichamen. Hoe ziet u dat?
Mastroianni: De CIO vandaag moet niet alleen de technologie begrijpen, maar ook de business, en hoe technologie die business vooruit kan stuwen. Ik denk dat in het verleden veel CIO’s zich richtten op meer interne applicaties en het uitvoeren van doelstellingen. ‘Geef me de requirements en ik zorg dat de code in orde is.’ Je zorgt dat je de capaciteit hebt, je doet de testen en de uitrol. Ik denk dat die rol volledig veranderd is door digitalisering en door de invloed van AI, cybersecurity en softwareontwikkeling. Technologie evolueert nu zo snel dat je gaat achterophinken als je niet die attitude van de business hebt om alles te begrijpen. Het is niet langer genoeg om gewoon de technologische systemen te beheren, je moet ook bezig zijn met strategische beslissingen, zakelijke doelen en het perspectief vanuit de business.
Maar daarnaast heb je ook de mensen. We leven in een wereld waar er zo veel verschillende skills nodig zijn en waarin die ook constant veranderen. Je kan niet één keer studeren en dan alles weten. Je moet een organisatie bouwen die zelf bijleert, die beslissingen kan nemen en de business en de technologie kan helpen om te groeien. Daarom ook werkt de oude geografische organisatie niet meer: je kan niet één persoon hebben die alle kennis heeft om de juiste beslissingen te nemen voor iedereen. Die beslissingskracht moet gedistribueerd worden.
Ik denk dat een moderne CIO een helder beeld moet hebben van de strategie, en de skills moet hebben om die te communiceren op een manier die voor iedereen begrijpelijk is. Zowel de IT-mensen als de zakelijke werknemers moeten mee zijn, want je hebt hun steun nodig. IT-taal werkt vaak met acroniemen die niet per se makkelijk te begrijpen zijn voor veel mensen, dus de communicatie is daar erg belangrijk.
In een aantal bedrijven is er een trend om naast de CIO ook een CDO te hebben om dat op te vangen. Is dat iets waar jullie bij Proximus over hebben nagedacht?
Mastroianni: Toen ik vier jaar geleden bij Proximus kwam had ik drie directe reports, de CIO, de CDO en het hoofd van data en architectuur. Dat model werkt voor sommige bedrijven, maar ik geloof dat je IT en business zo loskoppelt. En dan riskeer je dat je silo’s gaat creëren waarbij je ook de connectie met de eindklant vermindert. Het platform voor externe klanten is bijvoorbeeld meestal het domein van de CDO, maar als de IT daar apart van moet werken, wordt je customer journey minder efficient. Zo kan je ook uitkomen met een frictie tussen de backend, die de applicaties bouwt, en de front end, die de diensten aan de klanten moeten leveren. De front-endmensen zeggen dan dat de backend niet werkt, en ondertussen weten de mensen aan de backend niet wat ze aan het bouwen zijn omdat ze het contact met de business kwijt zijn.
Ik wil er bij Proximus voor zorgen dat iedereen met de klant rekening houdt, en dat iedereen de strategie begrijpt. Dat samenwerkingsverband is essentieel voor het leveren van goede oplossingen.
U heeft voor een reeks internationale bedrijven gewerkt, waaronder Swisscom en TDC. Hoe kwam u van daar bij Proximus terecht?
Mastroianni: Ik heb 24 jaar ervaring in telecom, IT en digitale transformatie. Voor mijn huidige rol bij Proximus werkte ik als Group CIO en CDIO bij TDC. Ik heb daar onder meer de splitsing van twee netwerkbedrijven mee begeleid. En Proximus was een van onze stakeholders. Toen ik hen leerde kennen, was ik erg aangetrokken tot hun strategie van innovatie. Ze hadden toen een Inspire 2022-plan, nu is dat geëvolueerd tot Bold 2025. Ik zag daarin een bedrijf dat niet alleen zijn positie in de markt wil houden, maar ook wil groeien met nieuwe technologie en diensten. Dat is een culturele transformatie die ik erg interessant vind.
Is er veel verschil tussen België en die landen op het vlak van netwerk?
Mastroianni: Niet echt. Het verschil is dat België een beetje achterloopt met fiber. Denemarken staat bijvoorbeeld verder met zijn uitrol van fiber en digitalisering. In Zwitserland is ze ook bijna afgerond.
Daarnaast zie je dat veel landen een gelijkaardige situatie hebben als hier, met een groot ex-staatsbedrijf met veel geschiedenis en een modernisering van legacy-systemen. Maar wat daar leuk is aan Proximus is de attitude van de mensen, de capaciteit om nieuwe dingen te onderzoeken. Je krijgt zo een cultuur van vooruitgang en veerkracht die belangrijk is om die uitdagingen aan te pakken.
Een van uw meer persoonlijke projecten is Tech in Heels, dat diversiteit moet promoten. Hoort dat bij die plannen om meer talent te vinden?
Mastroianni: Ik ben daarmee begonnen om mensen en vrouwen aan te moedigen om in technologie te stappen. Toen ik jaren geleden voor ingenieur studeerde, was dat een omgeving die erg door mannen gedomineerd werd. Ik zie dat ons team nu diverser wordt – en ik ben daar trots op – maar tegelijk is er nog wel veel werk aan de winkel in de bredere techindustrie.
Een van de uitdagingen die ik zie is dat weinig vrouwen de top van de technologische sector bereiken. Dat kan moeilijk zijn omdat er niet veel mogelijkheden zijn tot mentorschappen, en er zijn soms ook persoonlijke drempels, bijvoorbeeld rond zelfvertrouwen en op welke manier je best op je strepen staat in een mannenwereld. Daarom wil ik met dat project interviews publiceren die niet alleen het technische aspect tonen maar ook het menselijke aspect.
Ik heb meer dan 120 interviews afgenomen met vrouwen vanuit verschillende achtergronden, van top management over ontwikkelaars tot data scientists, mensen in de modewereld die data en technologie gebruiken, enzovoort. Die interviews kunnen hopelijk verschillende perspectieven tonen en enkele stereotypen over vrouwen in tech tegengaan. Ik wil die verhalen binnenkort publiceren en hoop zo anderen te inspireren om hun passie voor technologie te volgen.
Hebt u een andere managementstijl, denkt u, door uw eigen ervaringen?
Mastroianni: Mijn managementstijl is mee vormgegeven door de verschillende culturen waarin ik in mijn carrière gewerkt heb. In Italië moet je bijvoorbeeld erg strikt zijn in je communicatie, anders krijg je geen respect. Zwitserland is helemaal anders, daar moet je net meer inclusief zijn.
Dus ik heb niet één vaste stijl, die past zich aan. Je moet de context begrijpen, de culturele situatie en dan je communicatie op maat van die situatie maken. Want met de verkeerde stijl kan je misverstanden krijgen. Het verandert natuurlijk niet wie je bent als leider. Je eigen natuur blijft, maar je leert wel hoe je het best communiceert met je team.
Hoe is het gesteld met de genderbalans in uw eigen departement?
Mastroianni: Bij het top management zijn het zo’n 20% vrouwen. Als ik kijk naar mijn direct reports dan zijn dat twee van de negen. Op het volledige personeel gaat dat iets zijn van 35%.
Dat valt nog mee, in vergelijking met de rest van de sector.
Mastroianni: Ja maar daar zit wel een deel bij van onze externe partners. Bedrijven als Infosys, TCS en Accenture hebben veel geïnvesteerd in het promoten van vrouwen. Dat was in het verleden niet zo, en dat we internationaal met hen werken helpt dat cijfer wel omhoog. Maar telecom stelt over het algemeen heel weinig vrouwen tewerk, nog minder dan in de bredere techindustrie.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier