Na een periode van intense overnames die het de stempel van ‘overnamemachine’ opleverden, heeft iO de voorbije jaren in relatieve stilte gewerkt aan een van de moeilijkste opdrachten: de volledige integratie van een twintigtal bedrijven in België alleen al.
Het is een proces dat het bedrijf zelf omschrijft als the hard way, vol culturele, technische en strategische uitdagingen. Maar nu die transformatie grotendeels achter de rug is, staat de motor klaar voor de volgende fase. Data News sprak met Pieter Janssens van iO over de lessen uit die woelige periode, de staat van de markt en de toekomstige strategie, die draait om data, AI en de uitrol naar nieuwe Europese markten.
Data News: iO stond een tijdlang bekend als een ‘overnamemachine’. Wat was de strategie achter die snelle reeks acquisities?
Pieter Janssens: ‘Aan de basis van die overnamemachine ligt een duidelijk doel: het bouwen van een toonaangevend agentschap dat in staat is om de brug te maken tussen technologie en marketing. Het opzet was altijd al om een echte business partner te worden voor onze klanten, om impact te hebben op hun sales, hun omzet en hun after care afdelingen. We wilden af van de rol als een puur uitvoerend agentschap dat een kleine deelopdracht krijgt en we wilden de zaken holistischer bekijken. We zagen al snel in dat dit organisch realiseren te veel tijd zou vragen. Bovendien was er de dreiging dat buitenlandse spelers zoals Accenture hier de markt zouden komen consolideren. We hebben er toen bewust voor gekozen om dat ondernemerschap zelf op te pakken.
Je zou die reeks overnames ook kunnen omschrijven als het kopen van marktaandeel?
‘De focus bij de overnames lag niet primair op het kopen van klanten, wat uiteraard wel een gevolg was, maar op het verwerven van de juiste kennis. We vertrokken vanuit de vraag: welke kennis hebben we morgen nodig om bedrijven goed te helpen? Denk aan HubSpot, Adobe, Salesforce, e-commerce, data en CDP’s. Als je de juiste kennisdomeinen samenbrengt, eindig je doorgaans ook bij het juiste type klanten. Onze strategie was altijd gebaseerd op het kunnen waarmaken wat je belooft, en dat start bij de juiste expertise, niet bij het afkopen van een contract.’
Jullie kozen ook niet voor een holdingstructuur, maar voor een volledige integratie tot één bedrijf met één merknaam. Je noemt dat zelf een moeilijk proces. Waarom dan?
‘Dat is de hard way, daar gaan we niet flauw over doen. Het is absoluut niet evident geweest. In tegenstelling tot veel ‘buy-and-build’ trajecten waarbij bedrijven economisch verbonden worden maar apart blijven opereren, wilden wij echt één bedrijf bouwen. Als je de belofte wil waarmaken om als geïntegreerde partner van strategie tot executie op te treden, dan moet je de muren tussen die bedrijven slopen en er één geheel van maken.
De moeilijkheid zit ‘m in een combinatie van factoren. Ten eerste is er het neerzetten van een volledig nieuw merk, iO. Dat is op zich een vrij gedurfde zet, want je laat een stuk legacy achter. Ten tweede moet je heel uw delivery, al uw teams, vastpinnen op dezelfde methodes, tooling en visie. Dat vraagt enorm veel sloop- en heropbouwwerk. En dan is er natuurlijk het menselijke aspect. We zijn een people business. Je moet mensen meenemen in die droom, en uit die vele verschillende culturen één nieuw DNA distilleren. Daarbij komt ook de volledige integratie van de IT-backbone. Van crm tot de facturatie is alles vandaag geïntegreerd in één systeem, één version of the truth. Dat alles hebben we als autodidacten, zonder externe consultants, zelf gedaan.’
Als je terugkijkt op die transformatieperiode van ongeveer drie jaar, wat zijn dan de belangrijkste lessen die jullie geleerd hebben?
‘Er zijn uiteraard meerdere lessen. Een belangrijke is dat je tijdens zo’n diepgaande transformatie moet opletten dat je je niet te veel laat afleiden door interne zaken. Dat naar binnen kijken, dat navelstaren, is iets waar we achteraf gezien strakker op hadden moeten toekijken.
Een tweede les is het belang van het scouten van de juiste leiders op alle niveaus. Het runnen van een team van acht man is iets helemaal anders dan een team van 80 of 500 man. We proberen te bouwen op mensen die intern doorgroeien, maar in zo’n bruuske stap voorwaarts is de leercurve voor sommigen gewoon te steil. Het sneller aantrekken van extern bloed met de nodige senioriteit is iets dat we misschien vroeger hadden moeten doen.
Een derde punt is dat we sneller in ons traject scherpere proposities hadden moeten formuleren. We hebben lang gebouwd aan het overkoepelende verhaal, maar door daar vroeger scherpere proposities onder te bouwen, had de markt nu misschien al een duidelijker beeld gehad van wat we precies kunnen betekenen.
Tot slot is er de datalaag. We zijn er zeer snel mee begonnen, maar het had nog sneller gemoeten: het centraliseren van alle data in één backbone. Ik ben zelf nogal een dataman, en dan moet je door een fase waarin het sturen tijdelijk ‘blurry’ wordt omdat je geen vergelijkbare data hebt. Dat zorgt voor onzekerheid, zeker omdat je die hele transformatie doorvoert tegen een achtergrond van extreme marktdynamieken zoals covid-19 en de daaropvolgende inflatie, geo-politieke spanningen, onzekerheid in de markt en noem maar op’.
Waar staat iO vandaag? Is die integratie afgerond?
‘Ja, die transformatieperiode ligt nu echt achter de rug. We zijn vandaag ‘One iO’. Er is niemand in de organisatie die nog refereert naar oude labels of methodes. We zitten nu veel meer in een finetune modus. In België zijn we met 550 mensen, wat een mooie schaal is die toch behapbaar blijft. Wereldwijd telt de groep nu ongeveer 2.000 mensen. We merken dat onze naam steeds meer een belletje doet rinkelen en dat we meer en meer de vertrouwde partner worden voor grote Belgische bedrijven. De focus ligt nu volop op het verder laten penetreren van onze merkbekendheid. We zijn, na drie jaar, eigenlijk nog steeds de ‘new kid in town’.’
De overnamemachine lijkt in de Benelux nu stilgevallen. Wat zijn de plannen voor verdere groei?
‘In België en Nederland zullen er waarschijnlijk geen acquisities meer volgen, al zeg ik nooit nooit. Onze anorganische groei zal zich nu in andere geografieën afspelen, met name in de Nordics en de Duitse regio. De lessen die we in de Benelux hebben geleerd, zijn daarbij van onschatbare waarde.’
Wat we heel duidelijk zien, is dat de integratie in de Nordics nu tien keer soepeler verloopt. We hebben voor alles een draaiboek. We weten exact wat we moeten doen. De systemen staan klaar, dus je voelt heel duidelijk dat die motor daar staat om veel sneller bedrijven op in te pluggen. Klanten hebben er veel minder last van en plukken sneller de voordelen, waar wij in de beginfase toch twee jaar voor nodig hadden om te stabiliseren.’
De onzekerheid zit vooral bij de CIO’s. Zij moeten vaak vechten om hun budget te behouden, terwijl het management verwacht dat AI voor grote efficiëntiewinsten zal zorgen.
Waar liggen jullie prioriteiten op het vlak van diensten en innovatie?
‘De volgende stappen zetten we heel bewust op het data- en AI-component. Wat AI betreft, focussen we ons niet zozeer op interne efficiëntie, maar vooral op wat we kunnen toevoegen in de customer experience van onze klanten. Denk aan het veranderen van een dode zoekresultatenpagina naar een interactieve chat. Een ander cruciaal domein is de shift in gebruikersgedrag van ‘googelen’ naar het bevragen van een LLM. Bedrijven die afhankelijk zijn van trafiek via searchkanalen, zien een groot deel daarvan wegvallen. Hen helpen om zich correct te positioneren in die generative search is een heel belangrijke strategische oefening. Om dit te faciliteren hebben we zelf een orkestratielaag, Bonzai, ontwikkeld die klanten toelaat om in een veilige, private omgeving te experimenteren met hun eigen data en verschillende LLM’s.
Een tweede grote golf die we zien aankomen, is het outsourcen van wat wij ‘digital marketing operations’ noemen. Zoals we 15 jaar geleden zagen dat volledige IT-afdelingen werden uitbesteed, zien we nu een momentum ontstaan waarbij bedrijven hun geïntegreerde digitale marketingteams willen outsourcen. Dat is voor ons een heel belangrijke evolutie en zien we echt als een volgende grote opportuniteit voor ons, want wij bieden ook die marketing operations services.’
Tot slot, hoe schat je de huidige markt in? We horen vaak tegenstrijdige signalen over budgetten en onzekerheid in te de markt?
‘Wij zien toch een groei op twee verschillende snelheden. Er is een duidelijke terughoudendheid op het vlak van marketingcommunicatie en media, wat typisch investeringen op kortere termijn zijn. Tegelijk zien we een aantrekkende markt voor alles wat met design en technologie te maken heeft, zoals de ontwikkeling van platformen en digitale touchpoints. Dat zijn vaker langetermijntrajecten, wat kan wijzen op een voorzichtige positieve kijk op de middellange termijn.
De onzekerheid zit vooral bij de CIO’s. Zij moeten vaak vechten om hun budget te behouden, terwijl het management verwacht dat AI voor grote efficiëntiewinsten zal zorgen. Ze zitten geklemd tussen die verwachting en de realiteit dat licentiekosten voor AI-producten stijgen en de weg naar een goede data-infrastructuur vaak duurder is dan gedacht. Er is veel twijfel over waar ze hun eieren moeten leggen, wat vaak leidt tot het opstarten van kleine proefprojecten die vervolgens blijven hangen. Veel van die AI-pilots zijn we trouwens ook aan het bouwen met onze klanten.’