Dansen op een koord is het resultaat van diepgaande gesprekken met veertien CEO’s uit verschillende sectoren. Leslie Cottenjé (oprichtster en acht jaar lang CEO van Hello Customer) onthult hoe leiders constant balanceren tussen kracht en onzekerheid, succes en falen en hoe ze leren omgaan met de druk om altijd ‘perfect’ te zijn.
Dit boek is geen klassiek leiderschapsboek, maar een ontmanteling van de façade. Een eerlijk, rauw en verrassend menselijk verhaal over wat het écht betekent om aan het roer te staan. Data News biedt je hier al een voorsmaakje aan.
De koorddans is eenzaam
Hoeveel dimensies leiderschap ook kent, er blijft één gevoel dat als een onderstroom door al die lagen beweegt: eenzaamheid. Niet de zichtbare vorm, de meeste leiders worden dagelijks omringd door mensen, maar een innerlijk besef van alleen staan. Van het dragen van verantwoordelijkheid die niemand met
je deelt. Van het voelen van een last die niet uitgesproken wordt, zelfs niet tegenover de mensen die het dichtst bij je staan.
Een studie van de NTNU Business School in Noorwegen gaf een zeldzaam inkijkje in dat gevoel. Veertien CEO’s van kleine en middelgrote bedrijven werden diepgaand geïnterviewd over momenten waarop ze zich eenzaam voelden in hun rol. Wat hen verbond, was niet een permanente staat van afzondering, maar de scherpe eenzaamheid die in heel specifieke situaties de kop opsteekt. De onderzoekers spraken van state loneliness: een tijdelijke, maar vaak intense beleving van alleen zijn.
Die momenten bleken zich vooral voor te doen op vier terreinen. Ten eerste: besluitvorming. Elke leider kent het. Hoeveel mensen er ook meepraten, hoe zorgvuldig het proces ook is opgebouwd, uiteindelijk moet jij de beslissing nemen. De verantwoordelijkheid is onontkoombaar van jou. Het gevoel van ‘alleen op de top van de berg’ is nergens zo tastbaar als daar. Een tweede bron van eenzaamheid zijn gevoelige personeelskwesties. Je weet dat het mensen raakt, dat het gevolgen heeft, dat er nuances zijn. Maar je kan het niet altijd delen. Vertrouwelijkheid speelt een rol, maar ook persoonlijke verbondenheid.
Soms ken je de mensen te goed. Soms wil je niet dat iemand ziet hoe lastig je het ermee hebt. Vertrouwelijkheid zelf is ook een op zichzelf staande oorzaak van afstand. Informatie die je niet mag delen, schept automatisch muren. Wat je voor jezelf moet houden, gaat zich ergens nestelen tussen jou en de ander. Je kan niet open zijn, niet eerlijk sparren.
Je draagt het alleen.
En dan zijn er de momenten van verandering. Grote herstructureringen, strategische koerswissels, nieuwe markten verkennen. Het zijn spannende tijden, waarin leiders zich soms onzeker voelen. Niet altijd technisch onderlegd, niet altijd zeker van de juiste weg. En net dan ontbreekt vaak het gevoel van steun of competentie bij anderen. Ook daar zit het gevoel: ik sta er alleen voor. Wat al die situaties gemeen hebben, is de spanning tussen wie je bent als mens en wat de rol van je vraagt. Tussen je waarden en de verwachtingen. Tussen wat je voelt, en wat je kan of durft tonen. Die innerlijke spagaat kan leiden tot een gevoel van afstand, onechtheid, soms zelfs het kwijtraken van jezelf. Tijdens de covidpandemie werd dat alles uitvergroot. In een wereld vol onzekerheid werd er van leiders verwacht dat ze juist stabiliteit brachten. Terwijl de maatschappij wankelde, moest jij overeind blijven en rust uitstralen, en vooral ook alle antwoorden hebben. Het koord waarop je balanceerde werd dunner, hoger, gespannener.
Van buitenaf leek het sierlijk. Leiderschap als een gecontroleerde choreografie. Wat niemand zag, was de ademnood onder het masker. De momenten waarop het publiek klapte, maar jij vooral probeerde niet te vallen. Ook ik heb dat meegemaakt. Die eerste maanden, toen niemand wist wat er ging komen, was ik bang. Net als iedereen. Maar ik mocht het niet zijn. Ik moest het wél weten, ook als ik het niet wist. Ik moest vooruit blijven kijken, ook al was de horizon onzichtbaar geworden.
Voor veel mensen werd covid een periode van onthaasting. Ze wandelden meer, aten samen, vonden opnieuw verbinding. Voor mij was het een van de meest eenzame fases in mijn leven. Niet één beslissingsmoment, maar drie jaar van doorzetten, zoeken, sterk blijven. En ondertussen het gevoel hebben dat ik verdronk. Terwijl collega-ondernemers in de techsector leken te floreren, twijfelde ik of ik het wel kon. Of ik goed genoeg was. Maar ik deelde het met niemand, want ik dacht dat ik het juist moest uitstralen. We’ve got this. Pas toen ik vastliep en eindelijk gesprekken voerde met andere CEO’s, ontdekte ik dat zij net zo hadden geworsteld. Alleen hadden we dat allemaal in stilte gedaan. Op onze eigen eilandjes.
En daarin ligt misschien wel de grootste les: je lost eenzaamheid niet op door je verder terug te trekken. Je verzacht haar door te verbinden. Door te praten. Door toe te geven dat het soms verdomd moeilijk is. En ja, ik weet het ook even niet. Harvard Business Review beschreef het al in 2012: meer dan de helft van de CEO’s voelt zich eenzaam in zijn of haar rol. En bijna twee derde geeft aan dat die eenzaamheid hun functioneren schaadt. Er ontstaat op termijn een structurele afstand tot de mensen om je heen. Je kan niet meer alles zeggen omdat het niet altijd gepast of veilig voelt. Vertrouwelijkheid, hiërarchie, reputatie: ze maken dat echte nabijheid zeldzaam wordt. En eerlijke feedback ook.
Het probleem is dat we die eenzaamheid zelden uitspreken. We dragen ze mee onder het masker van controle. Ze uit zich in het uitstellen van besluiten, slaapproblemen, of in een drang naar overmatige controle. Alsof het erbij hoort. Alsof het de prijs is die je betaalt voor het voorrecht om leider te mogen zijn. Maar iets als normaal beschouwen, maakt het nog niet gezond. Integendeel.
We moeten die eenzaamheid zichtbaar maken, benoemen en erkennen als deel van de menselijke kant van leiderschap. Alleen door openheid ontstaat herkenning. En alleen door herkenning kunnen we de afstand overbruggen. Want wie zichzelf toelaat om gezien te worden, vindt vaak opnieuw de kracht om op het koord
te blijven staan. Eenzaamheid hoeft geen constante metgezel te zijn. Ze kan het begin zijn van verbinding. Van een andere vorm van kracht, één die niet uit alleen-zijn, maar uit samenzijn groeit.
Wie vanop afstand naar een CEO kijkt, ziet iemand die omringd wordt door mensen: een directieteam, medewerkers, aandeelhouders, klanten, adviseurs. Het lijkt onmogelijk om je eenzaam te voelen in die context. En toch keert dit thema telkens terug: de top is vaak een stille plek. Niet omdat er niemand rond je staat, maar omdat je de eindverantwoordelijkheid niet kan delen.
Voor Benoit voelde de eenzaamheid vooral als een botsing van waarden. Hij koos voor kwetsbaar leiderschap, maar ontdekte dat zijn aandeelhouders daar niet in mee wilden. Hij stond er plots alleen voor met zijn overtuiging, en dat maakte dat hij zich fundamenteel geïsoleerd voelde, zelfs omringd door zijn team. Bij ondernemers-CEO’s zoals Nico en Edgard krijgt eenzaamheid een andere lading. Hun bedrijven zijn verweven met hun identiteit. Als er storm is, voelen ze dat existentiëler: falen van het bedrijf voelt als falen van zichzelf. Niemand kan dat gevoel op dezelfde manier begrijpen, omdat niemand dezelfde mate van verbondenheid voelt. Die diepe eenzaamheid is misschien wel de keerzijde van passie en eigenaarschap.
Geoffrey Baudts beleefde het tijdens de crisis bij Cassis. Hij stond dag en nacht naast zijn team, bijna als collega meer dan als CEO. Maar de beslissingen, de herstructureringen, de ontslagen, die verantwoordelijkheid lag alleen op zijn schouders. Hij zegt achteraf dat het gevoel van eenzaamheid toen bijna ondraaglijk was: er is niemand die écht kan begrijpen wat het met je doet.
Toch zijn er ook tegengiffen. Anneleen en Gabrielle geloven dat openheid de eenzaamheid verzacht. Door twijfels en kwetsbaarheid te delen, zelfs selectief, creëer je verbinding. Het heft de verantwoordelijkheid niet op, maar het zorgt wel dat je je niet volledig losgemaakt voelt van de mensen rond je. Hun verhalen tonen dezelfde paradox: een CEO staat voortdurend tussen mensen, maar kan zich diep alleen voelen. Eenzaamheid is geen fout of falen, maar een inherent onderdeel van de rol. De vraag is niet of je het ervaart, maar hoe je ermee omgaat.
Sommigen zoeken externe klankborden, anderen bouwen vertrouwensrelaties in hun team, en weer anderen leren rust te vinden in de stilte die de top met zich meebrengt.