Voorpublicatie ‘Rebel Rebel’ (Geert Van Mol): ‘Een succesvolle digitale strategie begint bij de CEO en de raad van bestuur’

Als vooraanstaand digitaal strateeg en gepassioneerd muziekliefhebber verbindt Geert Van Mol de creatieve wereld van muziek met succesvolle digitale transformatie. Muzikanten zijn vaak rebellen die de status quo doorbreken, en dat is precies wat bedrijven nodig hebben in deze ongekende digitale revolutie, meent Van Mol. Hij pleit in zijn boek ‘Rebel Rebel’ voor een ambitieuzer digitaal geluid in België en biedt praktische adviezen om jouw bedrijf toekomstbestendig te maken. Hier alvast een voorsmaakje over hoe Geert Van Mol de ideale relatie tussen de CIO en de CEO en Raad Van Bestuur ziet: het hoofdstuk ‘Nood aan digitale strategie’.

In deze tijd, waarin digitaal niet langer slechts een optie is maar een cruciale factor die het leven van elke organisatie mee bepaalt, moet elk bedrijf en elke overheid over een degelijke digitale visie beschikken. Elke organisatie, elk bedrijf of elke overheid moet zich dus afvragen: wat is onze digitale strategie? Zonder zo’n duidelijke digitale strategie is een duurzame toekomst immers onmogelijk.

Een bedrijf dat zich strategisch en organisatorisch niet goed voorbereidt op de veranderende klantrelaties en efficiëntie in de waardeketen, mogelijk gemaakt door technologische vooruitgang, riskeert op een bepaald moment in zwaar weer te belanden. Concurrenten die wel zo’n strategie ontwikkelen, kunnen het bedrijf kwetsbaar maken. Het bepalen en vooral uitvoeren van een digitale strategie vraagt om sterk leiderschap, experts en teams. Die moet je opbouwen, en dat kost tijd.

Zonder een aantrekkelijk digitaal beleid is het zeer onwaarschijnlijk dat je een cultuur en sterke teams kunt ontwikkelen die die uitdagingen aankunnen. Je kunt wel bij IT-bedrijven en consultants terecht, maar is dat echt de beste oplossing? Is het niet relevanter om in dit digitale tijdperk een wendbare, sterke organisatie te hebben die in sync is met de nieuwste technologieën en die effectief kan toepassen en waardevol kan maken voor jouw strategie en organisatie? Veel organisaties hebben hier moeite mee. Het lukt ze maar moeilijk om een duidelijke strategie te ontwikkelen, en die goed en consequent te integreren en uit te voeren. Nochtans kunnen bedrijven er echt niet omheen, en voelen velen ook de hete adem in de nek, van buitenlandse gedigitaliseerde concurrenten.

Ook veel overheidsbedrijven hebben moeite met digitale transformatie. Elke grote digitale verandering bij de politie of het gerecht lijkt uit te lopen op een verspilling van miljoenen euro’s. De ene mislukking volgt na de andere. Het resultaat is een koterij aan halfbakken geldverslindende digitale oplossingen die helemaal geen oplossing zijn maar een bron van weinig tot niet geïntegreerde slechte systemen voor de burger. Opmerkelijk is dat de overheid ook niets lijkt te leren uit eerdere fouten. Zo is ook de laatste digitale transformatie van de politie op een sisser uitgedraaid. Zijn de prioriteiten onduidelijk of is er een gebrek aan visie op het digitaliseringsproces? De enige conclusie is dat er opnieuw tientallen miljoenen euro’s zijn verspild. Er zal dus een nieuw plan moeten komen en de transformatie zal ook wat langer duren – lees: men moet van vooraf aan beginnen.

Sterke digitale teams uitbouwen kost tijd en zonder aantrekkelijke digitale strategie kan dit niet. Het grote gebrek aan zowel private als publieke digitale visies en strategieën is een van de redenen waarom ik dit boek geschreven heb. Een overheid heeft het voordeel dat ze geen concurrentie heeft van een tweede of derde overheid, en dat er geen tweede of derde justitieel apparaat of politie de markt op komt springen, hoewel inefficiëntie natuurlijk wel een bron is van politieke geschillen en vingerwijzingen tussen de Belgische bestuurlijke niveaus onderling – van de federale overheid naar de regio’s, gewesten, provincies en steden en gemeenten. Het is aan de regering en het parlement om als raad van bestuur van het land te zeggen: we hebben nood aan een digitale visie en aan de uitvoering van een digitale strategie binnen dit en vijf jaar met die en die prioriteiten, en we willen dat zo om de duurzaamheid van onze samenleving te verzekeren. Elk bedrijf heeft nood aan zo’n digitale strategie om op de lange termijn duurzaamheid te kunnen garanderen. Ook het overheidsbedrijf.

Start at the top

Een digitale strategie uitstippelen blijft de primaire verantwoordelijkheid van de CEO en de raad van bestuur. Die raad heeft twee hoofdtaken. De eerste is het waarborgen van de duurzaamheid van het bedrijf en dus het overleven ervan op lange termijn. De tweede is het benoemen van de CEO, die door de raad van bestuur aangestuurd moet worden, en het bewaken van de governance. Daarom zeg ik dat alles begint bij de raad van bestuur, de CEO en de governance. Een digitale strategie is immers niet langer optioneel maar fundamenteel voor het langetermijnsucces en de duurzaamheid van je bedrijf.

De CEO kan voor het uittekenen van de digitale strategie samenwerken met de chief commercial officer, chief digital officer of chief information officer, maar de digitale strategie moet wel op de agenda staan. Door de vele valse noten die nog weerklinken is dat blijkbaar niet overal zo. Belgische bedrijven zijn hierdoor kwetsbaar in de snel evoluerende omgeving waar technologie als een sneltrein doorheen raast. We leven in een tijd waar ‘inzicht in de digitale wereld van morgen’ een kritisch keuzecriterium is bij de selectie van een nieuwe CEO.

In het verleden voorzag IT in de pc’s, netwerken en digitale werktools van het bedrijf. Die machinerie draaide op de achtergrond. Vandaag bepalen het internet en de smartphone de interactie met klanten en leveranciers en in de toekomst ook meer en meer de efficiëntie. Digitalisering is niet alleen relevant in de front van het bedrijf maar evenzeer in de end-to-end-efficiëntie. Ik zie hierin een enorm potentieel voor de CDO’s, CIO’s of welke C-titel dan ook, om vanuit de rechtstreekse businessimpact mee leiding te geven in het leadershipteam. Maar ik merk ook dat weinig CIO’s zich ontpoppen tot die vlinder. De CIO mag niet meer uitsluitend de persoon zijn die zich bezighoudt met de pc’s, het computernetwerk, Microsoft Teams en de infrastructuur. De impact van het digitale is immers structurerend geworden voor de business.

Naast de CDO’s, CIO’s of welke C-titel dan ook zijn er in het executive management minstens één en bij voorkeur twee of drie digitaal geletterden nodig. Als je als digital executive alleen staat met je kennis, wordt het te veel een gevecht en krijg je moeilijk een dominante meerderheid voor dit soort beslissingen, die grote investeringen vragen. Tussen de CEO, de niet-executive bestuurders en de digitale uitvoerders, ongeacht hun C-titel, moet een sterke communicatieve brug gesmeed worden. Als dit niet lukt, zal dit tot veel frustratie leiden en wordt er te weinig gerealiseerd. De impact van het digitale is structurerend voor de business.

Een bestuur dat mee is

Veel raden van bestuur sturen de CEO niet aan op het ontwikkelen van een digitale strategie. En waarom niet? Omdat de bestuurders vaak te oud en digitaal helemaal niet mee zijn. Bestuurders worden nog vaak geselecteerd op basis van hun ervaring, hun merites en hun netwerk. Hoe oud zijn bestuurders doorgaans? Zestig? Alle respect voor hun merites, maar zij zijn het niet die het digitale doorleefd kunnen besturen. Mijn inschatting is dat het digitale kennisniveau in de raden van bestuur van Belgische bedrijven ontoereikend of soms zelfs afwezig is. Hierdoor wordt er door de raden van bestuur niet duidelijk genoeg de vraag gesteld naar een digitale strategie. Aangezien het moeilijk en risicovol is, blijft men op de oppervlakte. Als zo’n raad van bestuur een beslissing moet nemen in een dossier, gaat de governance niet het gewenste niveau halen. Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat de financieel succesvolle bedrijven doorgaans de organisaties zijn die de digitale economie omarmen. Dat is logisch, want hierin ligt de bron van transformatie van de klantenrelatie en efficiëntiewinsten.

Er moet bewust gekozen worden voor digitaal competente bestuurders. Eén digitaal competente bestuurder is een begin, maar is te weinig. Afhankelijk van de sector zijn er toch twee à drie bestuurders nodig met voldoende digitale expertise vanuit drie verschillende perspectieven: commercieel, operationeel en technologisch.

Als je nu al weet dat de toekomst van het bedrijf waarin je actief bent, bepaald wordt door je digitale transformatie, dan is er geen ontkomen aan. Ben je anderzijds zelf als start-up of ‘digital first’- of ‘digital only’-bedrijf actief, dan is vaak het omgekeerde nodig. Dan zoek je voor je raad van bestuur twee à drie bestuurders die zich niet op dat digitale blindstaren en zelfs helemaal buiten dat digitale staan, om zo alle risico’s rond finance, risk en governance evenwichtig te kunnen beheren.

De juiste governance installeren

Digitaliseren is een marathon, a never ending story. Het is een moeilijke opdracht die veel geld kost. Daarom moet er een doordacht overleg georganiseerd worden op zowel executive als non-executive niveau. Een verkeerde governance kan de digitalisering verstikken. Als er te veel beslissingsnemers zijn, krijg je een status quo en eindeloze debatten. Daarom moet er aan één persoon een mandaat worden gegeven om binnen de strategische kaders volledig voor digitalisering te gaan. De CEO is degene die ervoor moet zorgen dat de andere executives ondersteunend managen. Vaak wordt het geld verdiend met de oude business, maar te lang vasthouden aan de oude business kan ervoor zorgen dat er te weinig getransformeerd wordt.

De non-executives moeten ook openlijk met de CEO durven praten over wat er moet gebeuren, waarbij de eerste jaren als een investering moeten worden gezien (en die periode beïnvloedt dus de resultaten). Tegenwoordig is de CEO vaak zeer gericht op het behalen van winstcijfers, en dat doel kan ervoor zorgen dat de nodige investeringen in digitalisering worden uitgesteld (om de duurzame toekomst en winstgevendheid op lange termijn te behouden).

Investeren in digitalisering kost geld en brengt risico’s met zich mee, maar het is cruciaal voor de duurzame toekomst van het bedrijf. Het is aan de raad van bestuur om de CEO in de richting van een digitaal beleid en dito investeringen te sturen. Als voorwaarde voor een tweede termijn zou de raad van bestuur bijvoorbeeld kunnen stellen dat er in de eerste termijn voldoende en de juiste digitale transformatie moet zijn doorgevoerd. Zo weet de CEO dat hij door in digitaal te investeren ook zijn eigen toekomst aan het voorbereiden is en dat hij niet alleen op de jaarlijkse winst wordt beloond en afgerekend.

De hippie aan de top

Frank Zappa’s muziek is persoonlijk voor mij te complex, maar ik wil hem zeker geen oneer aandoen als rebel. Zijn ervaring is dat in de sixties oude mannen met sigaren vrijheid gaven aan de jonge rebelse muzikanten met een nieuw geluid en dat jongere executives te veel zelf bepaalden (wat ze dachten) wat de jeugd wilde op muziekgebied. Ik heb het dus niet over het leeftijdsgetal, maar wel over het herkennen en erkennen van een nieuw geluid.

Hoeveel rebel, hoeveel David Bowie men is, los van leeftijd, speelt daarin zeker mee. Iedereen kent mensen van 60 of 65 die nog rebels of hippie zijn. Die rebellen en hippies aan de top zijn dankbare figuren in je governance om de ruimte te creëren voor je organisatie, als het gaat om innovatie en digitale teams. Vaak herkennen ze zich in die jongere garde en zitten ze in een positie waar ze hun die vrijheid en rock-’n-roll kunnen geven.

Jongeren mee aan de top

Ik zie de evolutie de goede richting opgaan, maar het gebeurt op kousenvoeten – en dus te traag. Het duurt immers even voordat je een strategische keuze kunt maken op digitaal gebied en die uitgevoerd krijgt. Twee tot drie jaar zijn minimale doorlooptijden. Ik merk wel dat het besef groeit. Er zijn raden van bestuur die hun eigen zwakte (hebben) in(ge)zien. Zo heeft Belfius Peter Hinssen al sinds enige tijd als bestuurder aan boord genomen. Ik vernam dat Rudy Peeters, lang de IT-man van KBC, in 2023 in de raad van bestuur van Colruyt kwam.

Ik roep op om meer jongere bestuurders met feeling rond het digitale in de raden van bestuur op te nemen, vanuit organisatorisch en businessperspectief. Hun stem is de eerste stap naar een sterke digitale strategie en toekomst. Een en ander heeft wel degelijk met leeftijd te maken. Digitaal gebeuren er zaken die gewoon aan de aandacht van een vijftigplusser ontsnappen. De nieuwe manier van interageren en leven met het digitale zijn underground voor die generatie. TikTok en andere community-gedreven apps zijn de leefwereld van de huidige generatie tieners die morgen volwassen worden en zich in hun koopgedrag gaan richten op bedrijven die digitaal mee zijn. Dit is geen underground voor de maatschappij, maar wel voor veel bedrijven.

In de huidige leeftijds- en competentiesamenstelling van vele raden van bestuur schuilt het risico dat het bedrijf volledig out of tune raakt met de (consumerende) bevolking van morgen. Misschien moeten we maar eens echt jongeren integreren op dat hoogste niveau. Toen ik begon als chief digital officer bij Belfius en aanschoof aan de executive-tafel, vroeg het directiecomité me om een zekere Jonathan Neubourg mee aan boord te nemen. Man, wat hebben wij plezier beleefd … Een groot deel van de digitale strategie hebben we samen geschreven en door de Belfius-organisatie heen gestuwd. Jonathan had toen niet de managementpower om dit te doen, ik wel. Maar samen waren we een sterk duo in het bepalen en communiceren van de digitale strategie binnen Belfius. Hij is nu chief digital, data en AI-officer geworden en symboliseert het waardevolle talent dat intern is gekweekt. Dit toont het potentieel aan om jonge, getalenteerde mensen snel naar een hoog niveau van governance te brengen. Er valt niets te verliezen, ik zou het zo weer opnieuw doen.