‘De klant weet meestal niet wat hij wil’

Johan Lybaert is program manager van het Ventouris-project, een ontwikkelproject ten behoeve van sociale verzekeringsfondsen voor zelfstandigen en het grootste Javaproject in ons land. De Antwerpenaar heeft zich in de loop der jaren ontpopt tot een echte ‘people coach’. “Ik stimuleer graag mensen tot ze meer openbloeien.”

In het Ventourisproject dat hij momenteel aanstuurt, is Johan Lybaert (47) verantwoordelijk voor 80 medewerkers. Vaardigheden als leiding geven, mensen stimuleren, goed communiceren zijn essentieel om een project van een dergelijke omvang tot een goed einde te brengen. Lybaert maakt van die eigenschappen zijn troefkaarten. Het zijn vaardigheden die niet bij iedereen vanzelfsprekend aanwezig zijn. Johan Lybaert schrijft ze (gedeeltelijk) toe aan zijn opleiding.RijkswachterDe Antwerpenaar studeerde aan de militaire school en koos voor een opleiding als rijkswachter. Daarmee trad hij in de voetsporen van zijn vader, die onderofficier was in het leger. De jonge Lybaert leerde er communicatieve vaardigheden ontwikkelen, kreeg meer inzicht in groepsdynamiek en ontwikkelde er een natuurlijk leiderschap. “Er werden een aantal zachte vaardigheden gestimuleerd, skills die bij veel mensen – en zeker in de it – vaak minder aanwezig zijn.” Volgens Lybaert krijg je in een militaire opleiding processen, methodologieën en tools aangereikt die in veel andere opleidingen duidelijk minder zwaar wegen: gestructureerd leiding geven, efficiënt en duidelijk communiceren, alert reageren op crisissituaties. “Ik heb geleerd wat het belang is van aandacht voor de persoon en het individu. Zaken die ik later in de it heb kunnen gebruiken.”Een aantal van die eigenschappen had Lybaert ook al in zijn jeugdjaren opgepikt. “De positie in het gezin speelt ook een grote rol in iemands leven. Ik was de oudste in een gezin van zes. Omdat je je ouders moet helpen, leer je van jongs af aan afspraken maken, delegeren, motiveren, taken opvolgen, kortom je neemt bepaalde verantwoordelijkheden op je schouders. Ik ben er dan ook overtuigd van dat je plaats in het gezin ook gedeeltelijk bepaalt wat je later gaat doen. Het tweede kind bijvoorbeeld speelt typisch de rol van klankbord, is ook vaak diplomatisch en zal later ook dikwijls in een job terechtkomen die dat soort kenmerken vereist.”ComfortzoneDiplomatie is een eigenschap die Lybaert al een stuk minder ligt. “Ik ben meer het rechttoe rechtaan type, zeer resultaatgedreven. Je moet mensen motiveren en begrip tonen, maar je moet ook duidelijk stellen welke resultaten je verwacht en welke richting je wilt volgen.”En daarmee is het gesprek bij een belangrijk stokpaardje beland, “een passie” volgens Lybaert: het coachen van medewerkers. “Ik stimuleer graag mensen tot ze meer openbloeien.” Lybaert vindt dat heel veel mensen binnen beperkte grenzen blijven, terwijl ze over intrinsieke vaardigheden beschikken die ze niet of onvoldoende gebruiken. “Ik dwing de mensen om hun comfortzone te verlaten en die verborgen vaardigheden op te zoeken. Natuurlijk kan je dat alleen doen als je die mensen voldoende begeleidt.”Lybaert verwijst naar het profiel van de it-architect als een typisch voorbeeld. Dit soort profielen is gespecialiseerd in technische taken. “Maar ik wil hen ook betrekken in het commerciële proces. Hen in contact brengen met de klant om de technische aspecten van het project toe te lichten in een taal die de klant begrijpt. It-architecten vinden dat meestal geen leuke opdracht en laten het contact met de klant liever over aan anderen. Ze zitten liever in hun hoekje, maar ik push hen om die stap te nemen. Ik probeer hen te laten inzien dat ze uit hun werk meer voldoening kunnen halen als ze in contact komen met de klant, die uiteindelijk de oplossing in gebruik zal nemen.”ManagerDe vader van drie kinderen geeft toe dat mensen van nature uit niet graag veranderen, en dat hij in zijn poging om hen nieuwe dingen te laten doen op weerstand stuit. “Wanneer mensen nieuwe verantwoordelijkheden opnemen, groeien ze en daar zijn een aantal voordelen aan verbonden. Dat tracht ik hen te laten inzien. Iedereen wil groeien in zijn job en haalt daar een stuk fierheid uit. Belangrijk is dat ze het gevoel krijgen dat ze niet aan hun lot worden overgelaten. En, ook een niet te onderschatten factor, wie groeit in een job, vergroot zijn marktwaarde en komt vaak in een hogere loonschaal terecht.”In het goed begeleiden van mensen moet een manager zich onderscheiden, meent Lybaert. “Een goede manager heeft zijn handen vrij en trekt daarvoor tijd uit. Wanneer een manager voortdurend zelf bezig is met operationele zaken, blijven zijn medewerkers in de kou staan. Terwijl zij juist die begeleiding en coaching verwachten.” Lybaert verwijt veel managers dat ze hun vroegere taken moeilijk kunnen loslaten, eens ze promoveren naar een managersrol. “Ze willen zich perse moeien met de manier waarop hun medewerkers bepaalde taken uitvoeren. Terwijl er verschillende visies zijn om tot een goed resultaat te komen. Maar daarmee riskeer je dat die medewerkers een gebrek aan ownership ontwikkelen.”PassieRoutine is geestesdodend en belet om passie te vinden in je job, vindt de man die zijn thuishaven heeft in Mechelen. En passie in het werk noemt hij een van de belangrijkste drijfveren. Het hoeft dan ook niet te verwonderen dat zijn carrière een aantal opvallende wendingen genomen heeft. Na zijn studies, in 1984 belandde Lybaert op het it-departement (‘Dienst voor Telematica’) van de Generale Staf van de Rijkswacht. Naast zijn interesse voor de humane wetenschappen, heeft Lybaert zich ook altijd aangesproken gevoeld door exacte richtingen als wiskunde. In een periode van 8 jaar doorloopt Lybaert de verschillende aspecten van een it-carrière: programmeur, analist, projectverantwoordelijke. Hij werkt er ook aan een informatiseringsproject voor de lokale rijkswachtkantoren, een tijd- en registratiesysteem. Lybaert spaart zijn kritiek niet. “Het project heeft twee jaar geduurd, omdat alles volgens het boekje werd uitgevoerd en het ritme niet echt hoog lag. Eigenlijk had het project niet langer dan zes maanden mogen duren.” Uiteindelijk werd het systeem nooit in gebruik genomen en dat heeft toch een bittere smaak nagelaten bij Lybaert. “Toen was het voor mij duidelijk dat ik zoiets nooit meer wou meemaken.”EvangelistOmdat het project zo lang aansleepte, werd op een bepaald moment beslist er de stekker uit te trekken. Lybaert: “Wat schort er aan vele projecten? Dat men te lang wacht om de eerste resultaten aan de klant voor te stellen. Grote projecten moet je uitrollen met quick wins. Na drie of zes maand moet je de bereikte resultaten evalueren met de klant. Ik ben ondertussen een evangelist geworden van de ‘agile development’ benadering. Om de twee weken tonen wij de klant een stuk applicatie dat werd ontwikkeld. Het is niet omdat je vooraf een uitgebreide studie maakt dat je beter inspeelt op de behoeften van de klant. Want die weet meestal niet wat hij wil, heb ik geleerd. Het is veel beter om in de loop van het project zaken te herschrijven. Niet dat software geen geld kost, maar als het moet kun je echt wel zaken redelijk makkelijk herschrijven.”Too many chiefsEen verwezenlijking waar Lybaert overigens wél trots op is binnen de Rijkswacht, is de oprichting van de computer crime unit, de waakhond van de federale politie op het vlak van internetdreigingen en die vandaag onder leiding staat van Luc Beirens.Even heeft hij overwogen om zijn it-carrière vaarwel te zeggen en een job als districtscommandant bij de Rijkswacht op te nemen. Dit had te maken met een verhuis van Nossegem naar de kust en Lybaert zag het dagelijkse pendelen naar de Generale Staf op lange termijn dan echt niet zitten.Toen die aanvraag geweigerd werd, was dit voor Lybaert het signaal om de Rijkswacht, na acht jaar dienst de rug toe te keren. “Toen ik in de privé terechtkwam, besefte ik wel dat ik een zeer goede basis had opgebouwd bij de Rijkswacht.” En meteen legt hij de vinger op de wonde. “Bij de Rijkswacht waren er wellicht te veel hoge profielen bij elkaar, en te weinig uitvoerende krachten.”