Annlore Defossez, Inclusive Tech Champion of the Year 2025: ‘Je kan niet steeds dezelfde mensen naar een probleem laten kijken’

Annlore Defossez is onze Inclusive Tech Champion of the Year 2025. Ze pleit voor meer diversiteit. Om iedereen te betrekken, maar ook om als bedrijf verder te geraken op langere termijn.

Defossez groeide op in een Waalse boerderij, studeerde economische wetenschappen (UCLouvain) en Management (Louvain School of Management) en belandde zo bij DXC Technology waar ze voor de financiële sector werkte. Zeven jaar geleden trok ze naar Capgemini Belgium, waar ze als consultant opnieuw voor de financiële sector werkte. In 2022 werd ze er corporate social responsibility officer.

Hoe bent u in CSR gerold?

ANNLORE DEFOSSEZ: Het heeft me altijd al geboeid. Een deel van mijn studies was ook met focus op sustainable finance en zo ben ik onder meer data analyst en scrum master in een finance omgeving geweest. Maar eigenlijk zat het altijd al in mij. Ik hield ook van projecten rond duurzaamheid, maar die job deed alles beter passen. Op een gegeven moment viel alles in elkaar en kon ik me verdiepen in de dingen waar ik van hou.

Wat ziet u als verwezenlijkingen bij Capgemini tot nu toe?

DEFOSSEZ: Waar ik het meest trots op ben is dat er bijna niets was rond CSR en DEI (diversiteit, gelijkheid en inclusie, nvdr) en intussen hebben we daar wel wat opgebouwd. Je ziet dat we vooruitgaan in onze organisatie, dat alle mensen er actief mee bezig zijn en zich betrokken voelen. Je voelt dat het op zichzelf begint te leven en daar ben ik enorm trots op. Mensen vormen de cultuur en het is de cultuur die achterblijft mocht ik ooit vertrekken. De interne communities, de betrokkenheid en dat op alle niveaus.

Ligt de focus dan op het samenwerken, op inclusie of op werk dat duurzaam is?

DEFOSSEZ: We betrekken mensen het hele jaar door. Daarbij hebben we verschillende teams die er mee bezig zijn, vaak als een deel van hun job. Ze plannen ook zelf hun roadmaps en je ziet die impact. Naast die samenwerkingen zijn we natuurlijk ook bezig met certificeringen, tegelijk kan ik vandaag met de raad van bestuur praten over diversiteit en ook daar hebben we sterke sponsors om dat mee te trekken.

We maken ook vooruitgang op DEI. In de eerste twee jaar van mijn mandaat als DEI Lead zijn we met Capgemini Belgium 2 tot 3 procent verbeterd in de genderbalans. Dat lijkt misschien niet veel, maar de andere Capgemini-entiteiten hebben er vijf jaar over gedaan om met twee procent op te schuiven. We zijn met de Belgische organisatie bij de snelsten om de genderverhouding meer in balans te brengen en daar ben ik heel trots op.

Is het probleem bij ICT-bedrijven niet zozeer dat ze sowieso meer mensen nodig hebben zodat elke persoon, ongeacht geslacht of achtergrond, meer dan welkom is?

DEFOSSEZ: Ja, in de sector zijn ze al blij dat er iemand is. Maar het is ook de reden dat we alles uit de kast moeten halen om mensen aan te trekken. Als de jobomschrijving een vrouw niet aanspreekt, dan zal ze niet komen solliciteren en geraakt ze niet eens in de pijplijn. Dat is net een reden om meer te focussen op DEI, zodat je je bedrijf aantrekkelijk maakt voor elke persoon, zodat ook wij meer keuze hebben in wie we aannemen.

Leeft DEI ook bij klanten, en is dat op dezelfde manier als bijvoorbeeld privacy, waar intussen zware boetes op overtredingen staan?

DEFOSSEZ: Absoluut. En dat zal in de toekomst een nog groter onderwerp worden.

Omdat ze willen of omdat regelgeving hen verplicht?

DEFOSSEZ: Beiden. Je ziet dat bedrijven daar volwassen in worden. Het gaat een proces door bij alle grote bedrijven en naarmate ze ons als consultants betrekken, verwachten ze ook dat wij als dienstverlener die diversiteit ondersteunen. In Europa is er geen CEO of raad van bestuur die kan zeggen ‘Oh diversiteit is niets voor ons.’ Het ligt op de tafel van de raad van bestuur, misschien nog niet voldoende, maar dat was in het verleden veel minder het geval.

Intussen zien we dat klanten daar ook vragen over stellen. Het duikt ook op in RFP’s en in de samenwerkingen, maar ik denk dat de grote boom er komt door regulering. Vandaag is CSR grotendeels gefocust op het milieu, dat komt door de regulering. Daarom is er ook nood om rond DEI vereisten te hebben die alle initiatieven een duw kunnen geven. Diversiteit gaat breed. Er is gender, achtergrond en beperkingen, maar het gaat ook over digitale inclusie en zoveel meer.

We hebben bij Capgemini een groot project rond inclusief gedrag voor leidinggevenden. Daar wil ik nu mijn tanden in zetten. Inclusie lijkt nu een opdracht voor veel bedrijven, maar dat is omdat we werk moeten inhalen. Een volgende generatie kan je van bij de start betrekken, en ik denk dat dat voor hen ook vanzelfsprekender is.

Denkt u dat quota helpen? Want dan kunnen we de vraag stellen of we inclusief zijn omdat we het willen, of omdat het moet.

DEFOSSEZ: Ik ben niet pro quota, maar ik zie wel dat het helpt. We hebben tot op heden nog niets beters gevonden dan quota om dingen te versnellen. Dus ik ben geen voorstander, maar ze zijn soms nodig. Tegelijk vind ik ook dat we voor een holistische aanpak moeten gaan en werk maken van veel verschillende soorten diversiteit, niet alleen de dingen die je kan meten in cijfers. Idealiter meet je zoiets zelfs niet.

Wat kunnen Belgische bedrijven beter doen op vlak van inclusie? Of wat doen ze net heel goed?

DEFOSSEZ: Als we naar de cijfers kijken, dan doen ze niet genoeg. We zitten op 25 procent vrouwen in ICT services dus er is nog werk voor de boeg. Dat is niet specifiek voor België, maar in mijn functie vind ik ook dat we DEI te vaak beperken tot gender. In Frankrijk is er bijvoorbeeld wetgeving rond het aannemen van mensen met een beperking, waar we hier vooral op vrouwen als minderheid focussen.

We moeten veel meer naar de volledige scope van diversiteit kijken in plaats van enkel meer vrouwen. Beperkingen, LGBTQIA, neurodivergentie, … ik vind dat we daar nog wat achterop lopen. Dat vraagt ook een beetje moed, het zal nooit veranderen tenzij je als bedrijfsleider daar een keuze in maakt en dat ook luidop durft te zeggen. We missen mensen die tonen dat diversiteit de weg is die we op moeten. Het mag ook niet gewoon de minderheid zijn die ruimte opeist voor minderheden. De meerderheid moet er mee voor pleiten.

Vraagt dat een bijzondere bedrijfscultuur?

DEFOSSEZ: Ja, het gaat er niet enkel om de deuren te openen voor iedereen, je moet ook een bedrijfscultuur hebben die inclusief is zodat de mensen die je aantrekt willen blijven. Het gebeurt vaak genoeg dat vrouwen een bedrijf binnenkomen, maar op een bepaalde leeftijd weer vertrekken. Zeker bij vrouwen die kinderen krijgen, zijn de cijfers glashelder. Terwijl je dat met betere ondersteuning kan verhelpen en daar wint iedereen bij.

Is dat de rol van de werkgever, van de overheid of van de maatschappij in haar geheel?

DEFOSSEZ: Het is sowieso een rol van het bedrijf want dat wil talentvolle mensen laten groeien en uitblinken. Dat kan zijn door mannen en vrouwen evenveel verlof te geven bij een zwangerschap. Dat is iets kleins, maar dat stelt ons wel iets gelijker in carrièreontwikkeling. Als je dat proactief aanbiedt, dan hinken vrouwen ook minder achterop wanneer ze na een paar maanden terugkeren. Ik ben wel van mening dat zoiets op lange termijn moet geregeld worden door de overheid of de maatschappij. Maar de overheid is daar nooit proactief in. Het zullen privébedrijven zijn die de best practices tonen en zo een standaard zetten.

Voor wie het na dit betoog nog niet begrijpt: wat heeft een goed draaiend bedrijf dat genoeg mensen kan vinden er bij te winnen om in te zetten op DEI?

DEFOSSEZ: Wanneer je een divers team hebt, kan je beter de noden van je klanten beoordelen. Zo simpel is het. Maar het lastige aan diversiteit is dat het oplossingen bedenken niet eenvoudiger maakt. Zet je hetzelfde soort mensen in een kamer voor een probleem, zullen ze sneller tot een oplossing komen omdat iedereen sneller akkoord gaat. Maar zet je mensen van verschillende achtergronden bij elkaar, ga je op lange termijn betere keuzes maken en dat is zelfs nog belangrijker in een sector waar moet geïnnoveerd worden. Je kan niet innoveren wanneer je steeds dezelfde mensen naar een probleem laat kijken.

Anders zit je met oplossingen op maat van een beperkte groep?

DEFOSSEZ: Zeker in een globale wereld. Mensen met verschillende achtergronden vermengen zich, zeker hier in Brussel, met zoveel nationaliteiten en talen, die diversiteit moet je naar je bedrijf brengen zodat je bedrijf ook oplossingen voor hen kan bouwen.

Maar naast diversiteit moet je ook inclusie hebben. Als die verschillende mensen in je bedrijf niet luidop durven spreken, dan verlies je hen weer. Daarom plak je daar ook opnieuw een traject aan met cijfers en moet je inspanningen leveren om je bedrijfscultuur aan te passen zodat de mensen die het niet gewend zijn om van zich te laten horen, voelen dat ze mogen van zich laten horen.

Dat merk ik zelfs aan mijn eigen ervaring. Ik ben een jonge Franstalige vrouw, in raden van bestuur zie je niemand zoals mij. Dat maakt dat als ik iets zeg of aankaart, ik de eerste of enige ben die het doet. Iemand is ‘de vrouw’, ‘de persoon met een kleur’, ‘de persoon met een beperking’. Hoe zorgen we er voor dat die mensen zich van bij de start betrokken voelen?

Hoe pakt u dat aan? Want dat lijkt iets wat voor iedereen op een andere manier kan gebeuren.

DEFOSSEZ: Het zijn inderdaad heel veel dingen op microscopisch niveau. Er is overal bias die we zelf niet zien. Kies je iemand, dan ga je vaker voor een persoon gaan die op jezelf lijkt of dezelfde richting uitgaat. Dat moet je in het achterhoofd houden.

Dat zou twintig jaar geleden worden weggelachen in veel bedrijven.

DEFOSSEZ: Ik denk dat veel mannen er niet graag over praten, maar velen beseffen ook niet de onzekerheden die vrouwen doormaken, alleen al wanneer ze op straat rondlopen. Zelfs vandaag kan een vrouw als ik in Brussel niet overal dragen wat ik wil. Mannen gaan dat nooit meemaken. Veel mensen beseffen dat niet. Ik denk ook niet dat het bewuste keuzes zijn, maar dat het gebeurt door omstandigheden. Maar we moeten bewust zijn van wat er gebeurt en anderen laten praten over hun realiteit en dat proberen te begrijpen. Daar komt inclusie op neer.

Moeten we die gesprekken vaker publiek voeren? De MeToo-schandalen hebben, naar mijn gevoel, veel mannen doen beseffen dat het niet af en toe gebeurt, maar wel af en toe bij elke vrouw?

DEFOSSEZ: Ja, elke vrouw heeft zo’n verhaal. Ik vind dat zo’n onderwerpen op de agenda van de raad van bestuur moeten staan, in het publiek debat, maar het is ook de rol van de pers om te tonen dat die dingen gebeuren om alle ogen te openen. Tegelijk pleit ik wel graag dat diversiteit, gelijkheid en inclusie geen grote zaken zijn en geen grote veranderingen vragen die bovenop alles komen. Het gaat om dichter bij je mensen staan. Dat bestuursleden één op één, al is het maar één keer per jaar, aan mensen in hun bedrijf vragen of ze zich op hun gemak voelen, of er iets is waarmee ze je kunnen helpen in de werkomgeving. Is er iets waar je schrik van hebt? Dat gaat niet om de grote bewegingen, maar met zo’n momenten kan je wel luisteren naar anderen hun verhaal en vaak ontdekken hoe mensen zijn.

Dus het gesprek moet gevoerd worden, zowel als publiek debat als één op één. Bij Capgemini hebben we een programma gelanceerd dat ik mee aanstuur, Inclusion Circle. Het zijn geen één op ééns, maar wel in kleine groepen, er is een scenario rond DEI, er zijn discussies om mensen dichter bij elkaar te brengen, te vragen hoe ze zich voelen in bepaalde situaties en er is ruimte om je uit te spreken. Je staat ervan versteld hoe die momenten het ijs breken.

DEI heeft recent kritiek gekregen van Meta, dat de term schrapt. Naar eigen zeggen omdat het een voorkeursbehandeling suggereert voor bepaalde groepen. Volgt u die aanpak, of is het een excuus?

DEFOSSEZ: Het is zorgwekkend wat er momenteel aan de gang is. Zowel bij Meta als bij Amazon zijn die programma’s stopgezet. Je ziet het al sinds de zomer dat grote Amerikaanse bedrijven hun DEI-inspanningen terugschroeven en het baart me zorgen hoe snel je die verwezenlijkingen in de VS weer ziet verdwijnen, samen met de uitspraken van onder meer Zuckerberg.

Verwacht u dat hun keuzes doorsijpelen naar Europese bedrijven? Of zijn we cultureel en politiek anders?

DEFOSSEZ: Ik hoop dat het weinig weerklank vindt in Europa, maar het toont wel dat we nog steeds moeten werken aan die thema’s en dat bedrijven die wel inclusief willen zijn dat ook uitspreken. Ik denk dat het in Europa minder zo’n vaart zal nemen omdat we met regulering zitten rond CSRD (Corporate Sustainable Responsibility Directive, nvdr) die ook bepaalde inspanningen eisen. Maar het helpt niet dat er sterke tegenstand is en wie vandaag niet voor inclusie is gaat de trend in de VS gebruiken als argument.

Wat zou u doen mocht u in een bedrijf werken waar het management zegt ‘we gaan onze DEI-inspanningen terugschroeven’? Stapt u dan op, of probeert u intern te strijden?

DEFOSSEZ: Veel hangt af van hoe belangrijk dat voor jou persoonlijk is. Voor mij is Capgemini, maar ook de consulting business in het algemeen, een mensenbusiness. Dus een bedrijf dat daarop wil terugkomen, ligt niet meer in lijn met mijn waarden. Diversiteit is werken aan inclusie voor de hele maatschappij. Doen we dat niet, dan verliest niet alleen de minderheid, maar gaan we allemaal achteruit op vlak van innovatie en welzijn. Het zou ook een statement zijn dat je niet om iedereen geeft.

Mag ik stellen dat u in een ideale wereld geen job zou hebben?

DEFOSSEZ: Ja. In een perfecte wereld zouden we geen DEI-pleitbezorgers nodig hebben en dat is wat ik ben. En dat gaat echt niet over dingen ‘fixen’, het gaat er over dat je inclusie in je bedrijfscultuur hebt.