CIO of the Year: de grootste verwezenlijkingen van de genomineerden

Denkt u nog na over uw stem voor CIO of the Year? Om u te helpen, laten de drie genomineerden graag wat meer in hun kaarten kijken. Vandaag lijsten ze op wat hun belangrijkste verwezenlijkingen zijn van de afgelopen jaren.

Op 26 september maakten we de drie genomineerden voor CIO of the Year 2023 bekend. De redactie koos voor drie CIO’s die de afgelopen jaren volop inzetten op de digitale transformatie van hun organisatie: Herbert Carracillo (Chief Information Officer bij Sibelga), Michal Paprocki (Chief Information Officer bij Euroclear Group) en An Swalens (Chief Information Officer bij Nationale Bank van België). Alle drie hebben ze een stevig mandaat om hun organisatie verder te moderniseren, digitaliseren, optimaliseren en klaar te stomen voor de toekomst. Tot 20 oktober kan u stemmen op uw favoriete kandidaat. Maar misschien kan u nog wat hulp gebruiken? De komende dagen publiceren we een aantal artikels die u een beter idee geven waar de kandidaten voor staan en waarmee ze bezig zijn. Vandaag bijten we de spits af met de vraag: ‘Wat is uw belangrijkste IT-werk van de afgelopen jaren?’

An Swalens: ‘Visie en strategie voor digitale transformatie’

‘We hebben een duidelijke visie en strategie bepaald voor onze digitale transformatie en hebben deze vertaald naar een doelgerichte IT-organisatie en -architectuur. Onze toch wel ambitieuze roadmap voor toekomstige implementaties ligt nu op koers. Kernapplicaties die ons werk ondersteunen om veilige betalingen en veilig contant geld te garanderen, worden vernieuwd met nieuwe technologieën en de hoogste beveiligingsstandaarden. Onze fundamenten voor hybrid cloud zijn klaar, samen met ons nieuwe dataplatform en automatisering doorheen de hele bank; dit zijn succesvolle en veelbelovende projecten die innovatie stimuleren.’

‘De nodige security is uiteraard ingebouwd, governance is ingesteld en in verdere ontwikkeling, en we zijn bezig met een leerproces, ondersteund door ons nieuwe organisatiemodel met een focus op meer agile, waardegedreven samenwerking. Dit omvat business/IT fusion teams, ondersteund door een sterke governance.’

‘In relatief korte tijd hebben we een sterke basis gelegd op basis van technische en organisatorische expertise en competenties. We zijn nu in staat om nieuwe technologieën veel sneller en veiliger te integreren en zijn klaar om onze roadmap verder uit te voeren en zoals altijd in nauwe samenwerking met de business.’

Michal Paprocki: ‘Transformatie met vijf strategische verschuivingen‘

Mijn grootste IT-prestatie is zeker de transformatie die vorig jaar van start ging doorheen de hele organisatie van ons bedrijf. Deze transformatie is op zich een deel van onze beslissingsgerichte IT-strategie die is gekoppeld aan onze bedrijfsstrategie – waarbij een cultuur rond engineering, resilience en een nauwe band met de business centraal staan. Dit moet er vooral voor zorgen dat we onze klanten alsmaar betere diensten blijven leveren, met steeds meer digitale ervaringen en inzichten die onze data ons brengen. Dit is zeker het meest intensieve en spannende project waar ik ooit in mijn carrière aan heb gewerkt!’

‘Onze transformatie is eigenlijk op te delen in vijf strategische verschuivingen: het dichter bij elkaar brengen van de business en IT, het implementeren van een agile manier van werken, de overstap naar cloud, zorgen voor duurzame veerkracht, en het creëren van een geweldige cultuur waarin mensen helemaal kunnen openbloeien. En eerlijk gezegd, dat we hier nu als team al tot op dit punt geraakt zijn, dat maakt me nog het meeste trots.’

‘Als leider geloof ik dat je mensen moet empoweren. Ik sta daarbij ook open voor andere meningen. Dus als mijn teams elkaar en mij op bepaalde gebieden uitdagen, is dat met het oog op het beste resultaat. En tegelijkertijd zitten we op één lijn wat betreft de richting waarin we willen gaan. Dat is het wat écht voldoening geeft.’

Herbert Carracillo: ‘Transformatie van het bedrijf bracht drie grote IT-aanpassingen met zich mee‘

‘Er zijn geen grotere IT-prestaties dan de prestaties die het bedrijf helpen om hun strategische doelen te bereiken. Voor Sibelga heeft dit te maken met het definiëren en vastleggen van haar rol als speler in het nieuwe ecosysteem van de energiemarkt, samen met de energietransitie die de manier waarop energie wordt geproduceerd verandert. Sibelga speelt als distributienetbeheerder in op het nieuwe gebruik van het net en biedt andere marktspelers – zowel traditionele als compleet nieuwe – bijna realtime datadiensten aan. Die transformatie van Sibelga maakte ook dat IT zich moest aanpassen op een drietal domeinen.’

‘Een eerste belangrijke verwezenlijking was het opzetten van een centraal platform dat de uitwisseling van marktgegevens tussen alle marktspelers (transport- en distributienetbeheerders, leveranciers, servicebedrijven en anderen) vergemakkelijkt. Onze IT-afdeling leidde dit in nauwe samenwerking met de business, waarbij meer dan honderd mensen gedurende een lange periode betrokken waren. Het had een impact op heel veel kernprocessen zoals meting, vereffening en facturatie, alsook op onze back-end systemen (meterbeheer, ERP, CRM, …).’

‘Daarnaast hebben we IoT geïmplementeerd in ons netwerk: denk aan de uitrol van het smart grid – inclusief slimme cabines die ons netwerk beter helpen monitoren – en de uitrol van de slimme meters in Brussel. Vanuit IT-perspectief betekent meer slimme meters op het netwerk dat er meer gegevens moeten worden verzameld, opgeslagen, gevalideerd en verwerkt dan in het verleden. Daarom hebben we de hele gegevensarchitectuur van Sibelga opnieuw ontworpen, met als voordeel dat we in de toekomst zo extra diensten kunnen aanbieden aan de burgers.’

‘En tot slot de derde grote IT-aanpassing: veel meer digitalisering. We hebben digitaliseringsprojecten geïmplementeerd op alle niveaus van de organisatie, inclusief onze netwerkexploitatie. De belangrijkste ambitie was om de planning van de teams te optimaliseren, wat essentieel is voor Sibelga gezien het tekort aan technici op de markt, om de kosten te verlagen en om de efficiëntie van onze interventies te verbeteren.’