De verkiezing van Sabine Everaet (44) tot CIO of the Year 2011 is een primeur voor Data News, want het is de eerste keer dat een vrouw de honneurs waarneemt. "Uiteraard ben ik fier", zegt Everaet, "want it is toch vooral een mannenzaak. Er zijn wel vrouwen die een mooi parcours afleggen in sales en marketing, maar er zijn er weinig die het schoppen tot cio."
...

De verkiezing van Sabine Everaet (44) tot CIO of the Year 2011 is een primeur voor Data News, want het is de eerste keer dat een vrouw de honneurs waarneemt. "Uiteraard ben ik fier", zegt Everaet, "want it is toch vooral een mannenzaak. Er zijn wel vrouwen die een mooi parcours afleggen in sales en marketing, maar er zijn er weinig die het schoppen tot cio." "Bij Coca-Cola is het dan weer minder uitzonderlijk, want ik ben de derde vrouw op rij in mijn functie (lacht). Het Europese managementteam van The Coca-Cola Company bestaat ook voor 50 procent uit vrouwen, inclusief de group president. Misschien dat ons voorbeeld stimulerend werkt voor andere ondernemingen. Deze prijs is zeker een mooie aanmoediging." Everaet ging 16 jaar geleden aan de slag bij The Coca-Cola Company, na een korte doortocht bij KPMG en PwC. In een eerste fase hielp ze een erp-systeem uitrollen voor de vruchtensap business, om te evolueren naar verschillende functies inzake it accountmanagement. Toen ze in 2009 benoemd werd tot Europees cio, had ze al aan het hoofd gestaan van een team voor de ontwikkeling en ondersteuning van applicaties, en was ze twee jaar verantwoordelijk geweest voor een project dat de processen bij de bottelaars moest standaardiseren. "Als je mij 20 jaar geleden gevraagd had wat ik wilde worden, dan zou cio allicht het laatste geweest zijn waar ik aan zou denken. Maar ik heb altijd graag gedaan wat ik deed, dat helpt in een carrière. Na verloop van tijd vroeg men mij keer op keer of ik er iets wilde bijnemen, en zo ben ik uiteindelijk in de rol van cio gerold." SABINE EVERAET: "Zonder twijfel het vinden van de juiste balans tussen het operationele en het strategische. Aan de ene kant moet je er voor zorgen dat je services perfect draaien, anderzijds moet je voortdurend opportuniteiten kunnen ontwaren wanneer je met de business praat. Als je die opportuniteiten nog eens snel kan omzetten in iets concreets, ben je goed bezig." EVERAET: "Dat heeft voor een stuk te maken met onze business. Coca-Cola is het meest waardevolle merk ter wereld, en als we die positie willen behouden moeten we bliksemsnel inspelen op de trends die leven bij de jeugd. Willen we het verschil blijven maken, dan móeten we dus wel op de boot van de sociale media springen. Als cio moet je je aanpassen aan die noden, je moet die nieuwe dingen meteen durven inzetten." "Dat zuiver technische cio's iets uit het verleden zijn, wil ik niet gezegd hebben. Alles hangt af van de maturiteit van de onderneming. Wij hebben ons erp-systeem 12 jaar geleden al uitgerold. Er worden uiteraard nog dingen aangepast, maar als je back office in orde is, kan je op een natuurlijke manier verder groeien. Afhankelijk van de rijpheid van de processen, heb je dus een ander type cio nodig. De hamvraag is of de ceo dat juist kan inschatten tijdens de selectie." EVERAET: "Bij Coca-Cola is dat anders. Vroeger kenden onze Europese kantoren een grote autonomie wat marketing betreft, maar omdat er toen in alle richtingen gedacht werd, hebben we het geweer van schouder veranderd." "Niet zo lang geleden hebben we het mandaat gekregen om een platform te bouwen dat door heel Europa kan gebruikt worden. Dat project wordt geleid door it, maar er wordt nauw samengewerkt met marketing en communicatie. In de stuurgroep zitten we alle drie op hetzelfde niveau. Dat is een primeur hoor, dat it zo'n belangrijke rol speelt." EVERAET: "Kijk, vroeger werden er per merk één of twee grote campagnes per jaar uitgerold, maar in een social media omgeving moet je constant met nieuwe initiatieven komen. Om dat aan te kunnen, bouwen we nu samen met Tibco een 'self service campaign management tool' via dewelke onze mensen al die campagnes vlot en geautomatiseerd kunnen beheren. Om ze snel van het internet te kunnen halen, om ze te vertalen naar mobiele platformen,...." "Daarnaast zijn we ook met Salesforce.com in zee gegaan voor ons callcenter, waar we vandaag eerder proactief in plaats van reactief werken. Onze consumentenprofielen bewaren we dan weer in een FICO-database, om beter aan precisie- en conversatiemarketing te kunnen doen. EVERAET: "Het opzetten van het platform dat we net bespraken. Zeker omdat we met een gemixte stuurgroep zitten, en er met andere woorden naar ons geluisterd wordt vanuit de business. Ik heb heel hard moeten knokken om it op de kaart gezet te krijgen, en nu me dat gelukt is, worden we zelfs gecontacteerd voor people-gerelateerde dingen. Als dat gebeurt, dan heb je toch wel een keerpunt bereikt." EVERAET: "We moeten als bedrijf dat jong is van geest klaar zijn om generation Y op te vangen, een generatie die op de werkvloer dezelfde tools wil gebruiken als thuis. Daarom ook dat we intern Chatter aan het testen zijn (het platform van Salesforce.com, nvdr.), en de eerste reacties zijn uitermate positief." "Ook op Chatter worden er hybride teams en communities gevormd, rond mobiele betalingen bijvoorbeeld. Daarin zijn niet enkel it'ers geïnteresseerd, maar ook marketingmensen en communicatiespecialisten. Met behulp van sociale media creëer je met andere woorden een constante samenwerking tussen de verschillende silo's. Je komt in contact met mensen van wie je niet eens wist dat ze er waren, en je evolueert van een 'matrixed' naar een 'networked' onderneming, waar de hiërarchie veel minder speelt." EVERAET: "Intussen zijn we toch enkele dingen aan het herbekijken. We hebben het gevoel dat er een aantal domeinen zijn waar we te veel hebben uitbesteed. Ingenieurs die on site werken, en die de problemen van onze werknemers oplossen, zijn erg kritisch. Die mensen zijn duur, maar ze verdedigen wel het imago en de geloofwaardigheid van it." "De o zo belangrijke connectie naar de business toe waren we ook verloren, omdat we op een gegeven moment de client engagement jobs geschrapt hebben. Dat hebben we intussen ook terug recht gezet. En uiteraard komen er nog mensen bij op het vlak van digital marketing." EVERAET: "Binnen Europa zijn we het verst gevorderd wat de standaardisatie van de processen betreft, waardoor we relatief veel globale applicaties gebruiken, en wat maakt dat we het met een relatief klein team kunnen rooien." "Mijn mensen zijn gespecialiseerd in het uitrollen van zaken die centraal worden ontwikkeld en gecoördineerd door corporate it. Zelf heb ik geen programmeurs meer in dienst. Aanvankelijk waren wij in Europa de 'moeilijkste' groep, omdat we zo goed weten wat we willen. In Atlanta heb je vijf immense gebouwen, waarvan eentje vol met it'ers, waar verdiep vijf niet praat met verdiep zes." "Hier in Europa zitten wij voortdurend samen met de business. Door die contante confrontatie met je eindgebruikers ga je de dingen vanuit een heel ander perspectief bekijken. Als iets niet gebruiksvriendelijk is, dan rollen we het niet uit, zo eenvoudig is dat. Die boodschap brengen we voortdurend over bij corporate. Stilaan beginnen ze te begrijpen waarom." EVERAET: "Tien jaar geleden werkten we met 230 mensen, vandaag met 45. In de beginfase hebben we de switch van een intern team naar externe partners flink onderschat. Het heeft zelfs een paar jaar geduurd eer dat alle routines met onze vendors op punt stonden. We hadden toen mensen nodig die goed contracten konden onderhandelen, en die begrepen dat ook de tegenpartij zijn inkomstenstroom in het oog moest houden." EVERAET: "Omdat we tien jaar geleden al gestart zijn met een grote besparingsoefening, waren we beter voorbereid dan de concurrentie. En zelfs vóór dat de recessie goed en wel van leer begon te trekken, kwam de vraag van onze nieuwe ceo om wereldwijd nog eens vijfhonderd miljoen dollar extra te besparen in de periode 2009-2011, waarvan toch ook 80 miljoen op it." "We hebben die oefening dan ook gemaakt, met als gevolg dat we vandaag redelijk safe zitten. De budgetten mogen dan wel onder druk staan, ik moet niets afgeven. Twee jaar geleden heb ik de directie kunnen overtuigen om terug meer te investeren in it, en hebben we ook een aantal nieuwe mensen kunnen aantrekken, zowel intern als extern." "Een gevolg van die extra mankracht is dat onze outsourcingcontracten erg vlotjes lopen momenteel (zowel de back office, het desktopmanagement als de service desk worden uitbesteed, nvdr. ). Het is niet omdat je met dergelijke contracten werkt dat je op je lauweren kan rusten. Jaarlijks hebben we toch we een 150-tal verbeteringsprojecten, die bijna allemaal door lokale mensen in gang worden gezet. Als je die dingen niet doet, dan werkt outsourcing niet." Frederik Tibau