De topman van Cegeka werd deze zomer zeventig jaar. Begin 2019 gaf hij zijn functie als CEO door aan LRM-baas Stijn Bijnens. Maar als voorzitter blijft hij met hart en nieren aan het bedrijf verbonden.
...

De topman van Cegeka werd deze zomer zeventig jaar. Begin 2019 gaf hij zijn functie als CEO door aan LRM-baas Stijn Bijnens. Maar als voorzitter blijft hij met hart en nieren aan het bedrijf verbonden. Is het nu rustiger ondernemen voor u? André Knaepen: Ja, het is rustiger. Alle operationele activiteiten kan ik aan Stijn overlaten, met veel vertrouwen, dus dat geeft wat ruimte. Dat ik mijn verantwoordelijkheden als CEO heb overgedragen is een verhaal van loslaten, wat niet evident is, maar als je vertrouwen hebt dan gaat het wel makkelijker. Heeft dat loslaten en het proces daarrond lang geduurd? Knaepen: Er zijn twee dingen die spelen in dat verhaal. Vanuit de pers zijn er in het verleden vaak verschillende mensen genoemd als mijn opvolgers binnen Cegeka terwijl daar absoluut geen sprake van was. Tegelijk was het voor mij al lang een logische keuze dat het Stijn zou worden.In België zijn de mensen die Cegeka echt kunnen leiden, niet alleen managen maar ook laten groeien, op één hand te tellen en Stijn is er daar één van. We kennen elkaar al jaren en hij zit al tien jaar in onze raad van bestuur. Wist hij dat zelf toen ook? Knaepen: De eerste keer dat ik er met hem over sprak was twee jaar voor hij de stap zette. Hij was zeker geïnteresseerd, maar hij wou LRM niet zomaar achterlaten omdat er nog een hoop projecten waren die hij wilde afronden. Hij wilde daar de tijd voor nemen om met een gerust gemoed te vertrekken, maar intussen ben ik blij dat hij er is. Wanneer heeft u dat voor het eerst uitgesproken in uw omgeving? Knaepen: Mijn echtgenote wist dat ik er al een tijdje mee bezig was, maar 'gij stopt toch nooit', zei ze. En dat is ook zo. Ik ben voorzitter, maar ik wil me buiten Cegeka ook engageren in kleinere bedrijven, misschien ook mee investeren, om ze te helpen groeien. Toen u het bedrijf in 1992 overnam was u al 42. Wou u al lang zelf ondernemen? Knaepen: Het ondernemerschap en de ambitie om een eigen bedrijf te hebben heeft er altijd ingezeten, dat heb ik van mijn grootouders meegekregen. Op het ogenblik van de management buy-out participeerde ik al in een aantal bedrijven. Die heb ik op een gegeven moment verkocht om voldoende cash te hebben om met Cegeka verder te kunnen gaan. Dat waren zware jaren. Op het einde van elke maand moest er geld liggen om onze werknemers te betalen. In die periode moesten we continu afwegen welke leveranciers er betaald konden worden. Waren er momenten dat u niet zeker wist of het zou lukken? Knaepen: Neen, zelfs niet de eerste jaren. Ze waren heel zwaar, maar ik heb ook veel steun gekregen van mijn mensen. Wij zochten naar opdrachten waarbij onze mensen op scheepswerven in Polen gingen werken, tekens voor één of twee weken en dan een weekend thuis. Dat moet je maar willen doen. We hebben hetzelfde gedaan in een kinderziekenhuis in Parijs. Dat deden ze allemaal omdat we als één groep aan elkaar waren verbonden, we gingen het maken. Als je dat gevoel kan creëren dan is the sky the limit. Dat is vandaag niet anders. Cegeka is geen bedrijf van mij, Cegeka is ons bedrijf en daar mogen we fier op zijn. Het is ons verhaal. Klopt het dat u aanvankelijk piloot-officier was? Knaepen: Ik heb een opleiding tot jachtpiloot gevolgd maar ik ben daarmee gestopt omdat ik me niet kon vereenzelvigen met de militaire hiërarchie. Ik was een vrijbuiter en dat paste niet. Maar het wringt wel dat ik dat nooit heb afgemaakt. Ik droomde er al op vrij jonge leeftijd van om jachtpiloot te worden. Maar u kan vliegen? Knaepen: Ja. Maar ik heb geen brevet meer. Nadien bent u verdergegaan als programmeur-analist bij Philips in Eindhoven. Knaepen: Ja, en van daar naar Volvo gerold. Philips wou haar eigen computersystemen maken, de P1000 onder andere. Ik werkte toen voor de commerciële tak van Philips en kreeg de vraag of ik mee de systeemsoftware wou ontwikkelen. Dat vond ik als jonge gast een geweldige uitdaging. Samenwerken met de Amerikanen, die continu ponskaarten zaten te eten. Toen die software ontwikkeld was, mocht ik als Belg de Belgische markt ondersteunen en vanuit die positie kwam de vraag van Volvo Cars Sint-Truiden (VCST), dat toen afhing van Volvo Nederland, om hun directeur informatica te worden. VCST stapte mee in wat toen het datacenter van de Kempische Steenkoolmijnen was en van daaruit heeft u in 1992 het bedrijf overgenomen? Knaepen: Niet alles. In '92 heb ik een management buy-out gedaan van de commerciële activiteiten van het toenmalige Cegeka. Men wilde toen niet meer werken voor derden, enkel voor de klant-aandeelhouders, dus ik kreeg de opdracht om van dertig mensen afscheid te nemen. Dat heb ik niet gedaan, maar wel gevraagd om met die mensen alleen door te gaan. Daar was vrij snel een akkoord over en zo is het verhaal in feite begonnen. In de loop van de jaren zijn we gegroeid, zowel organisch als door overnames, en uiteindelijk hebben we ook het oude Cegeka, waar wij van zijn afgesplitst, overgenomen. Cegeka deed pas in 2004 haar eerste overname maar de laatste tijd gaat er geen half jaar voorbij of er komt wel een nieuw bedrijf bij. Knaepen: Maar je moet niet overnemen om over te nemen. Als je overneemt, doe het dan vanuit een stabiele sterke basis. Als er morgen een sterke windvlaag komt, dan mag je niet omliggen. Zorg eerst dat je een serieus fundament hebt en dan zet je stappen. Dat is ook het verhaal van onze eerste jaren. Had ik dit allemaal in gedachten? Neen. Toen ik Cegeka overnam was de eerste prioriteit het bedrijf leefbaar te maken en te houden, ook naar de mensen toe die er werkten. Het streefdoel toen was honderd miljoen Belgische Frank halen, 2,5 miljoen euro. Vandaag gaan we naar meer dan 650 miljoen euro en 6.500 mensen. Elke keer de meet in zicht kwam, hebben we de lat hoger gelegd. Wat is uw recept? Want er zijn genoeg succesvolle bedrijven die hun broek scheuren aan een overname, bijvoorbeeld omdat de integratie niet lukt. Knaepen: Een overname moet een van deze drie mogelijkheden bieden: nieuwe kennis verwerven, bestaande kennis versterken, of geografisch uitbreiden. Als we een interessant bedrijf in het vizier hebben dan proberen we daar gesprekken mee aan te knopen en als we een overname doen, dan doen we dat onder gelijken. Ik wil niet dat mijn mensen aan de kant gaan staan en op hun borst kloppen als 'de overnemers die bepalen hoe het zal gaan'. Je moet altijd respect hebben voor de andere kant, daarom hamer ik er op: laat iedereen in zijn waarden. Gesprekken voer je van gelijke tot gelijke. Zijn dingen beter bij hen, dan zullen we die overnemen en integreren in de ganse groep en omgekeerd. Dat is onze houding. Nog voor de overname gebeurt zitten we aan tafel om te bepalen hoe we verder gaan als we die stap zetten. Maar het eerste wat we vanaf dag 1 doen, daar sta ik op, is de controle over de financiën. Daar is geen discussie over. Voor de rest maken we een plan op hoe we dingen doen. Want ook cultuurverschillen spelen mee. In elk land is het anders. Zo goed als alle overnames zijn een succes geweest, maar af en toe heb je uiteraard ook een tegenslag. Ik denk dan aan de overname van Danube IT (Oostenrijk, 2016). Dat hadden we niet moeten doen. Waar het is misgelopen? Wat mij betreft omdat ik me daar op dat moment te weinig op gefocust heb. Dat was fout van mij. Gelukkig was het maar een kleine overname. Uw bedrijf is vandaag aanwezig van Nederland tot Moldavië. Welke cultuurverschillen komt u dan tegen? Knaepen: Soms kom je op verrassingen uit. Van Duitsers verwachtte ik dat het zeer ondernemende mensen zijn en het zijn enorm goede uitvoerders. Maar met een moeilijk te doorbreken hiërarchie. In België zit je samen aan tafel en spreek je elkaar aan met de voornaam. In Duitsland ligt dat veel gevoeliger. Daar komt het initiatief ook van bovenaf, terwijl wij een bedrijf zijn van ondernemers. Dat proef je als je hier rondloopt en dat is ook zo in Nederland. Is het bij Cegeka dan al gebeurd dat iemand buiten het topmanagement een bedrijf tipt wat kan leiden tot een overname? Knaepen: Natuurlijk, dat verwacht ik ook van mijn mensen. Ze kennen ook onze ambitie. Welke overnames hebben destijds een fundamentele shift veroorzaakt? Knaepen: Onder meer Ardatis (2006) is een belangrijk punt in onze groei geweest. Vandaag is dat onze Leuvense vestiging. We wilden naar applicaties gaan. Bouw je dat, of doe je een overname? Ardatis was op dat moment bijna honderd procent application oriented en hun klantenbestand was drie vierde publieke sector en een vierde privébedrijven. Dat was een perfecte match. Onze klantenbasis werd diverser en dat maakt dat je als bedrijf veel sterker staat naar de toekomst toe. Veel mensen rondom mij waren geen voorstander van dat plan omdat Ardatis groter was dan Cegeka, maar we hebben daar goed aan gedaan. Dat is de basis geweest voor de verdere groei van ons bedrijf. Iets kleiner, maar ook het toenmalige Nederlandse Databalk (ook 2006, vandaag Cegeka DSA) was zo'n verhaal. Het werd mij afgeraden omdat het als Vlaming of Belg niet evident was om het te maken in Nederland. Maar we hebben dat op onze manier toch gedaan en vandaag zijn ze marktleider op gebied van woningcoöperaties in Nederland. Ze gaan nu ook andere markten bewandelen. Dat is maar net over de grens, maar het was in 2006 de eerste stap richting internationalisering. Daar hebben we onze eerste ervaringen opgedaan. Hoe voelt het om die stappen te zetten? Is dat thuiskomen met vastberadenheid, of toch met de twijfel of het wel zal lukken? Knaepen: Als we er voor gaan dan twijfel ik zelden. Zit je met twijfels, dan moet je het niet doen. Maar ook hier speelt de open relatie met de andere partijen. Wij hebben hen bijvoorbeeld nooit verplicht om de naam Cegeka over te nemen. Die vraag is vanuit hen gekomen en dat zijn de kleine dingen waar ik wel trots op ben: een Nederlands bedrijf dat graag verder wil onder de naam Cegeka. Dan heb je iets bereikt. Betekent het belang van die verstandhouding ook dat Cegeka nooit kijkt naar vijandige overnames? Knaepen: Nooit. Hoe kijkt iemand met uw ervaring naar de evolutie van IT? Wist u waarop in te zetten en waarop niet? Knaepen: Had ik verwacht wat er is gebeurd? Ja, ik zag dingen komen en gebeuren. De snelheid waarmee sommige dingen zijn gebeurd of geëvolueerd had ik niet kunnen inschatten. Ik heb het er met Stijn recent over gehad: hoe komt het dat we dingen zien die anderen niet zien? Ik weet het niet. Je moet je openstellen en logisch nadenken. Met gezond boerenverstand kan je heel wat dingen voorspellen. Zit je daarom honderd procent juist? Neen. Maar wel in de juiste richting en dat is belangrijk. En luister naar je klanten. Zij bepalen mee de richting waarin je evolueert. Als jij dingen ziet en je klanten bevestigen dat, dan mag je er van uitgaan dat het die richting uitgaat. Spreekt u dan over trends als outsourcing, of de technische evoluties? Knaepen: Beiden. Het ene is gekoppeld aan het andere. Wij worden in de wereld geconfronteerd met heel veel problemen en heel veel van die problemen kunnen opgelost worden door technologie. Daar ben ik rotsvast van overtuigd. Waar mag Cegeka staan binnen tien jaar? Knaepen: De ambitie van Cegeka is om een van de grotere service providers te worden in de Europese context. Maar het begrip service provider verschuift ook. We zijn deels een traditionele service provider, maar we zijn ook bezig met de shift naar het beheren van platformen en het zelf ontwikkelen daarvan waardoor je een hoop zaken kan integreren en beheren. Dat geeft ook recurrente inkomsten. Daarnaast zijn er de producten, bijvoorbeeld rond healthcare, en dat zal alleen maar groeien, niet enkel in België maar ook Europees. Dat zijn de stappen die ik zie en verwacht. Als je ons huidig portfolio vergelijkt met 5 jaar geleden, merk je nog maar weinig gelijkenissen. Het is erg snel gegaan en het zal alleen maar versnellen. We moeten ons dus nog een paar keer heruitvinden om nog sneller te kunnen gaan. Een voorbeeld daarvan zijn onze ambities in het 5G-landschap. Vandaag is uw onderneming een familiebedrijf. Uw twee zonen en uw dochter werken mee, ze zitten ook in de raad van bestuur. Is het moeilijk afwegen tussen hun positie en andere mensen binnen het bedrijf? Knaepen: Het is eerder zo dat ik de lat voor mijn eigen kinderen veel hoger legde dan voor anderen. Nu gaat dat beter, maar ik was veel te streng, mijn verwachtingen lagen veel te hoog, dat heb ik een stuk moeten bijsturen. Voor de rest moeten zij het zelf bewijzen en dat geldt voor iedereen. Het werd hen niet gegeven en ik ben er ook van overtuigd dat dat de beste manier is. Het staat niet in de sterren geschreven dat Stijn Bijnens zal worden opgevolgd door een van hen? Knaepen: Neen, die vraag krijg ik vaak, maar Stijn is nu CEO en ik hoop dat hij dat nog lang zal zijn. Wat de toekomst brengt zullen we wel zien. En dan zullen we zien of ze de competenties hebben en of ze dat zelf ook willen. Hoe kijkt u naar uw eigen competenties in de evolutie van een kmo naar een multinational? Is dat pure ervaring, of bent u op een bepaald moment in de managementcursussen gevlogen? Knaepen: Managementcursussen zijn er niet bij komen kijken. Je hebt ondernemerschap en je hebt het management. Voor mij zijn die twee aan elkaar gekoppeld. Een ondernemer kijkt vooruit, heeft visie, ontwikkelt strategieën en zet de lijnen uit. Management is het beheren van het operationele, zorgen dat de winkel blijft draaien. Je kan die twee niet loskoppelen. Als je niet weet hoe je eigen bedrijf reilt en zeilt, hoe kan je dan in godsnaam de volgende stappen zetten als ondernemer? Zeker als je klein bent moet je weten wat je wel of niet kan, of je wordt er vroeg of laat mee geconfronteerd en dat is soms het einde van een onderneming. Cegeka is geëvolueerd, en ik evolueerde samen met het bedrijf. Gelukkig ben ik nooit op mijn limieten gestoten en dat is een groot voordeel geweest. Ik heb me altijd omringd met mensen die veel slimmer waren dan mij. Ik heb hun adviezen niet altijd gevolgd, dat is ook ondernemerschap, maar die mensen waren er wel altijd in mijn managementteam en dat is vandaag nog steeds met Stijn en iedereen die daar zit. Daar zitten mensen in die ik vroeger nooit had kunnen aantrekken. Mensen met ervaring en kennis die al wat waters doorzwommen hebben en dat maakt het makkelijker. Je kan dingen aan hen overlaten. Hoe kijkt u zelf terug op uw carrière? Zijn er dingen die u achteraf bekeken anders had gedaan? Knaepen: Los van mijn opleiding tot piloot kan ik niet anders dan tevreden zijn. Zou ik dingen anders gedaan hebben, wetende wat ik nu weet? Jazeker. Misschien was ik veel sneller zelf begonnen als ondernemer. Hoe zit het met uw eigen werkdruk? Bent u iemand die non-stop met het bedrijf bezig is, of zijn er ook rustmomenten? Knaepen: Ik heb dat geleerd. Vroeger was het inderdaad 24 op 24 Cegeka. In Trends stond ooit dat klanten u altijd kunnen bellen Knaepen: Altijd. Dat is nog zo. Maar je leert er wel in. Ik was ooit met mijn vrouw in Zuid-Frankrijk op vakantie en ik kreeg het ene telefoontje na het andere. Toen zei ze, 'ofwel laat je die gsm op de kamer, ofwel gaan we terug naar huis want dit is geen vakantie.' Sindsdien hebben we daar afspraken rond gemaakt. Dus op vakantie weten de mensen dat ik bereikbaar ben van 18 tot 20 uur. Dan staat mijn vrouw in de badkamer en dan kan ik bellen. Wat doet u om te genieten van het leven? Knaepen: De laatste jaren probeer ik veel te reizen. Ik lees ook heel graag. Vroeger was ik heel sportief en dat zou ik graag weer willen oppakken. Ik heb tot op enige leeftijd nog bij de veteranen gevoetbald. Later ben ik ook gaan golfen, maar dat vraagt zoveel tijd. Ik ben daar te ongeduldig voor, het moet actiever zijn voor mij. Zijn er plaatsen in de wereld waar we André Knaepen mogen achterlaten? Knaepen: Ik kom altijd graag terug naar huis. U bent niet langer CEO, maar wel voorzitter. Heeft u daar zelf een termijn voor in gedachten? Knaepen: Zo lang ik mij amuseer en ik een toegevoegde waarde ben voor het bedrijf en voor Stijn.