De Data News-enquête rond innovatie bevat een aantal verrassende vaststellingen, voldoende om ze wat uitvoeriger aan de praktijk te toetsen bij onze cio's. We waren vooral benieuwd naar het antwoord op de basisvraag: wat betekent innovatie eigenlijk voor u, in uw onderneming - bestaande technologie verbeteren of totaal nieuwe op de markt brengen ?
...

De Data News-enquête rond innovatie bevat een aantal verrassende vaststellingen, voldoende om ze wat uitvoeriger aan de praktijk te toetsen bij onze cio's. We waren vooral benieuwd naar het antwoord op de basisvraag: wat betekent innovatie eigenlijk voor u, in uw onderneming - bestaande technologie verbeteren of totaal nieuwe op de markt brengen ? "Binnen Wabco is innovatie heel belangrijk, het motto van ons bedrijf en van het leadership team is: passion for innovation", zegt Peter Bal, cio van Wabco. "Innovatie speelt voor ons wel op twee vlakken: op de eerste plaats product- of technische innovatie, zoals het ABS-systeem dat we 27 jaar geleden samen met Daimler hebben geïntroduceerd. Maar daarnaast wordt voor ons ook innovatie in de manier van werken steeds belangrijker. Zo is lean manufacturing iets waar we denken dat we ons echt kunnen mee differentiëren, en we willen ook innoveren in de manier waarop we met onze klanten samenwerken tijdens het ontwikkelingsproces". "In de dienstensector is dat natuurlijk iets complexer", zegt Erik Cuypers, cio bij Thomas Cook. "Innovatie is bij ons wel een topprioriteit, wat betekent dat het volledig ingebed is in het strategisch proces. Kijk: onze klassieke dienstverlening wordt onderaan afgeroomd door op internet gebaseerde technologie die met de easy bookings gaat lopen. Dat betekent dat wij naar nieuwe businessmodellen moeten kijken, en daartoe gebruiken wij technieken van Blue Ocean Strategy, hebben wij een innovatieteam, en zelfs een innovatiespel om zowel bottom-up als top-down bij innovatie te betrekken. Wij hebben ook scenario's uitgewerkt voor "wat als ik morgen een massa geld heb en ik wil op die markt beginnen". Dat soort initiatieven staat dan los van bestaande businessprocessen, het is echt out of the box thinking, maar zo zijn bijvoorbeeld de JIM Getaways by Neckermann ontstaan, het aanbieden van reizen voor jongeren in samenwerking met JIMTV. Kortom: innovatie is bij ons geen technologisch gedreven issue, wel business driven, maar je hebt natuurlijk altijd de technologie nodig om iets te realiseren". Ook Wouter Vermeylen, it-manager van Kunstencentrum Vooruit, ziet innovatie erg ruim. "Bij ons gaat het niet alleen om technologie maar is het iets dat vervat zit in onze visie en missie, en innovatie komt dan ook op verschillende manieren tot uiting, zowel in de it-afdeling als organisatiebreed. We gebruiken innovatie om op een andere manier naar de wereld te kijken waarmee we geconfronteerd worden en niet de traditionele paden te bewandelen." En wanneer wordt dan aan innovatie gedacht binnen een bedrijf? "Bij ons pas sinds we een change project hebben opgezet", zegt Jean-Pierre Beernaerts, ict-directeur bij dienstengroep Sofim. "Wij zijn een bedrijf dat jaren op dezelfde lijn doorgewerkt heeft, met een zeer goede winst, tot op een bepaald moment de markt begon te veranderen, en dan merk je plots dat het bedrijf niet de cultuur heeft om mee te veranderen. Dan stel je vast dat de tanker, hoe klein dat het bedrijf ook is, niet zo wendbaar is, en dat het bedrijf zich genesteld heeft in zijn comfort." "Dat is het grote gevaar", zegt Jos Kayaerts, cio van Siemens België en Luxemburg: "de markt evolueert steeds sneller en de behoeften wijzigen voortdurend. Als je dan op je lauweren gaat rusten en zelfvoldaan indommelt, is het over vóór je het weet. Kijk maar naar General Motors: zij hebben hun volle gewicht achter de grote terreinwagens gegooid, maar door de oliecrisis is die verkoop ingestort en zitten ze nu in serieuze problemen. Ze hebben een stuk van hun innovatie verloren." Tot op zekere hoogte heeft dat natuurlijk ook te maken met de risico's die inherent zijn aan innovatie. "Risico's zijn er altijd, maar die hoeven niet noodzakelijk negatief uit te vallen", beklemtoont Daniel Sluysmans, it-manager bij Audi Brussel. "Kijk maar naar Audi - een paar jaar geleden hebben we de A2 op de markt gebracht, heel innoverend, maar niet echt een succes op dat moment. Maar nu is de waarde van de tweedehands A2 hoger dan de aankoopprijs van toen omdat die wagen weinig verbruikt en dat nu erg in de smaak valt bij de mensen." "Laat ons eerlijk zijn: we kunnen niet innovatief zijn als we geen risico's nemen", stelt Beernaerts. "Innovatie kent heel wat gradaties: op nummer één staat voor mij een behoefte creëren voor een probleem waarvan de mensen zich nog niet eens bewust zijn. Andere hebben betrekking op procesverbeteringen, op betere integratie - zoals het project waar ik nu mee bezig ben, daar is de innovatie dat wij tegelijkertijd de it-processen, de businessprocessen en de processen bij de klant gaan integreren in één concept zodat ze op elkaar afgestemd zijn. Wij kunnen niet innoveren met nieuwe producten, daarvoor zijn we te klein, we zijn geen early adopters en ook geen drivers van de markt. Maar we moeten wel innoverend zijn in de manier waarop we met onze klanten omgaan, en dat kunnen we wèl, door efficiënter te gaan werken." Wouter Vermeylen windt er geen doekjes om: "Het probleem is dat vele bedrijven die zeggen dat ze met innovatie bezig zijn, geen risico's willen nemen. Maar je moet ervan uitgaan dat een groot deel van je projecten kan falen, en daar zit een groot verschil tussen Europa en de Angelsaksische wereld waar men veel minder schrik heeft van risico's en waar managers niet verbrand zijn als ze eens falen. Integendeel, ze worden juist opgepikt door de bedrijven omdat ze ervaring hebben met het parcours van falen en slagen." Wie moet binnen een bedrijf dan de innovatie aansturen ? Peter Bal is hier heel categoriek: "Iedereen met verantwoordelijkheid binnen een bedrijf heeft in feite twee opdrachten - zorgen dat er resultaten zijn op korte termijn, en innoveren om die resultaten te kunnen bestendigen. Dat is in mijn ogen het doel van innovatie - zowel radical als constantimprovement in de manier van werken. Met als uiteindelijke doel u te kunnen differentiëren als bedrijf." Jos Kayaerts ziet twee drivers: "de topline driver, en daar wordt innovatie het vaakst mee geassocieerd, en de bottomline driver, je businessmodel of businessproces dat je anders gaat opzetten. Dat zijn twee snelheden. En vergeet niet: ook incrementele kleine stapjes die leiden naar een duidelijk ander businessmodel, behoren tot innovatie." Wouter Vermeylen ziet nog een andere belangrijke driver voor innovatie: de aanwezige competenties. "Niet alleen bij ingenieurs of it'ers maar in heel het bedrijf, en ook in het netwerk met partners en klanten." Kayaerts is het daar helemaal mee eens: "Je krijgt volgens mij innovatie als je verschillende competenties gaat combineren, en dan ben je als it wel goed geplaatst want je staat midden het bedrijf met contacten met de verschillende businesses, dus als je het goed aanpakt kan je vlot verschillende dingen gaan combineren en kan je onderdelen aanreiken ter verbetering of vernieuwing." Moet de innovatie dan van de it-afdeling komen? Erik Cuypers vindt van niet. "Bij Thomas Cook hebben we een dedicated innovatieteam, mensen uit verschillende geledingen uit de business met een dedicated budget voor eigen initiatieven. Het is belangrijk dat innovatie vanuit de business gedreven wordt, met de mentale kracht van de hele organisatie, maar wel in samenwerking met it natuurlijk". Jean-Pierre Beernaerts is van oordeel dat it wel tools kan aanbrengen zoals collaboration tools waardoor je een automatisme voor samenwerking gaat creëren. "Maar persoonlijk ben ik er geen voorstander van om een Chief Innovation Officer aan te stellen en dan maar te beginnen innoveren. Zo werkt dat niet." Johan Bosschaert, cio van NorthgateArinso, voelt nochtans wel iets voor zo'n Chief Innovation Officer. "Ik denk dat een bedrijf wel bewust een instituut moet creëren dat met innovatie bezig is, en om 't even wie dat dan draagt, iemand moet dat besturen en triggeren." Met een ideeënbus bijvoorbeeld? "Ik denk dat een ideeënbus een averechts effect kan hebben en zelfs de creativiteit kan fnuiken", countert Beernaerts. "Als je een bonus geeft voor ideeën, dan denk ik dat je de innovatie gaat beperken tot bepaalde gemakkelijk te realiseren ideeën. Als je een schitterend idee hebt waarvan je op voorhand weet dat het nooit gekozen zal worden, dan ga je dat niet op papier zetten maar eerder voor iets realistischer gaan waarvan het niveau van innovatie misschien veel kleiner is." "Ik vind dat elk bedrijf een open mindset moet hebben met misschien een Chief Innovation Officer die niet onmiddellijk een ogenschijnlijk stom idee keldert", stelt Daniel Sluysmans. "Want dat is inderdaad het probleem: men durft geen stom idee neer te schrijven omdat het toch afgewimpeld wordt. Mijn punt is: we kunnen in de organisatie mensen hebben met zeer goede innovatieve ideeën, maar als het goedkeuringsproces er niet is, dan maken ze geen kans." Wouter Vermeylen pikt hier op in: "Je hoeft daarom zelf nog geen idee te hebben maar je moet de ideeën in een organisatie kunnen structureren, bundelen en zorgen dat het juiste platform er voor is." "Dat is precies wat ik bedoel met het instituut", verduidelijkt Bosschaert: "dat hoeft daarom geen persoon te zijn, maar iets moet dat dragen binnen een bedrijf en het denken faciliteren over hoe we ons gaan differentiëren. Het maakt niet uit welke vorm dat aanneemt. Het kan ook gedragen worden door individuen die zich als innovatief manifesteren binnen het bedrijf". En Beernaerts vervolledigt: "Ook als een idee mislukt, moet je niet beginnen schieten, anders gaan mensen niet meer durven. Je moet een senior management hebben dat er in gelooft en investeert, en als het dan toch mislukt, so be it". Voor Peter Bal komt het steeds weer op hetzelfde neer: de bedrijfscultuur. "Hoe je het ook draait of keert, als de cultuur er niet is, dan mag je nog een Chief Innovation Officer hebben, dan werkt het toch niet. Cultuur kan heel sterk helpen maar ook tegenwerken." "Honderd procent mee akkoord", zeg Erik Cuypers. "Als je geen cultuur hebt waar mensen durven initiatief nemen, fouten maken, nieuwe kansen krijgen om opnieuw te beginnen, om eruit te leren, dan mag je het vergeten. Vandaar ons apart budget waar ze geen verantwoording moeten afleggen, pas wanneer het geïmplementeerd wordt, komt de klassieke businesscase met controle en dergelijke. Anders wil toch niemand nog een idee lanceren ?!" Volgens Cuypers is zo'n apart budget voor het innovatieteam heel belangrijk omdat zij dat kunnen gebruiken om zelf initiatieven te ontwikkelen die zij waardevol vinden, los van enige goedkeuring. En Jos Kayaerts verwijst in die context naar wat bij grote bedrijven als Siemens gebeurt: "Wij hebben onze productontwikkeling waarin veel geld geïnvesteerd wordt met duizenden mensen, maar echte innovatie, echte nieuwe ideeën, die komen meestal via het netwerk, dat kan je absoluut niet forceren, daar mag je nog duizenden mensen opzetten. En dat netwerk kunnen je leveranciers zijn waarvan je een idee oppikt dat je dan misschien verder kan gaan ontwikkelen." Wie stuurt dan in de praktijk de innovatie aan ? "Bij ons is dat de business", zegt Daniel Sluysmans. "Als it een idee aanbrengt, dan wordt dat niet zomaar aangenomen, er wordt gevraagd naar het rendement. Als het direct inspeelt op een behoefte van de business, dan is het een voordeel, maar als het puur om it gaat, dan is er twijfel." Peter Bal: "Ook bij ons is het hoofdzakelijk de business, en ik vind dat maar normaal. It staat in voor innovatie op echt ict-technologievlak - VoIP, collaboration tools, enzovoort. Maar veel belangrijker dan de vraag naar wie innovatie aanstuurt, is de rol die it neemt in dat innovatieproces. Je kan je als it op twee manieren opstellen: ik ben de uitvoerder, ik wacht tot de vraag komt en ik probeer die dan zo goed mogelijk in te vullen. Of ik denk mee, en dan kan je vanuit it soms ideeën aanreiken - zonder daarom al het innovatieproces aan te sturen, maar je ziet dingen die in andere sectoren gebeuren en die inspireren." En dan is er nog de vraag hoe je innovatie kan stimuleren. "Brainstorming, workshops, ook topdown, directieleden die samen met consultants zitten na te denken over een nieuw businessmodel", stelt Cuypers met overtuiging. "Van oudsher contacteert een touroperator hotels en sluit contracten af voor het volgende seizoen. Maar heel dat proces van season production verandert in de komende jaren naar continuous production - nu inkopen, morgen online boeken. Dat is een ongelooflijk nieuw concept en dus moet heel je bedrijfsmodel daaraan aangepast worden, tot en met data entry - en daar heb je wel degelijk technologie nodig. En er is geen alternatief: we zijn nu marktleider in België maar als we er niks aan doen, dan zijn we dat binnen twee jaar niet meer". "Bij ons wordt het gedreven vanuit ons strategisch plan, vanuit visie en missie", legt Johan Bosschaert uit. "We zijn in een niche actief en daarbinnen willen we ons differentiëren, in de upper right quadrant geraken, en daartoe moet het bedrijf in zijn totaliteit nadenken over wat het gaat doen. Er is een algemene strategie die je in de dertig landen waar we aanwezig zijn, moet vertalen naar de lokale markt. Dat wordt allemaal georchestreerd vanuit het directieniveau. En op regelmatige tijdstippen wordt dat gechallenged, met externe partijen, om te kijken hoe de concurrentie denkt - soms praten we zelfs openlijk met de concurrentie". Bij Kunstencentrum Vooruit hebben ze daar wel een aparte kijk op. Wouter Vermeylen: "Ik denk dat er wel een groot verschil is tussen industriële en service-georiënteerde bedrijven, waar ik ons ook bij reken. Wij stimuleren bijvoorbeeld onze mensen om ook buiten Vooruit nog andere jobs te gaan doen, en veel mensen vragen dan of we gek zijn - je gaat je beste mensen bij de concurrentie laten freelancen, zo klinkt het. Maar de filosofie is: als het gras aan de overkant groener is, ben je ze vroeg of laat toch kwijt. En uiteindelijk brengen ze altijd toch heel wat ideeën mee terug." Een algemeen probleem is wel dat de tijdspanne tussen idee en realisatie vaak zo lang is, volgens Jos Kayaerts minstens drie tot vijf jaar en soms zelfs tien. "Dat is het grote gevaar. Als wij binnen it projecten starten voor 2009-2010, dan moeten wij soms na enkele maanden al bijschaven, en later nog eens, en de kans is groot dat we over drie jaar zeggen: tja, we zijn eigenlijk veel te laat. De tijd om te reageren op nieuwe ontwikkelingen is vaak maar zes maanden. Je zit met de discrepantie dat je enerzijds vijf jaar nodig hebt om een product te ontwikkelen maar dat anderzijds de markt zo snel evolueert en de behoeften zeer snel wijzigen. Denk nog maar eens aan de oliecrisis: het zou me niet verbazen dat General Motors in moeilijkheden komt door zich op grote terreinwagens te blijven concentreren." Technologie kan natuurlijk sterk helpen om die tijdsdruk te verlichten - "bij ons gebeurt de ontwikkeling van een wagen steeds meer met virtuele systemen, we kunnen alles simuleren om het op een kortere tijd te realiseren, en dat is ook innovatie", zegt Daniel Sluysmans. Maar je blijft volgens Jos Kayaerts altijd zitten met die beperkte window of opportunity die voor een enorme druk zorgt. "Als we het doen, willen we wel de eerste en de beste zijn, en niet achterna hinken. Je moet daarom zoals gezegd een cultuur hebben waar heel veel ideeën opborrelen maar waar je ook heel streng en consequent blijft om te beslissen wat je wel en niet doet. Een sterk punt van Siemens is wel dat wij met spin-offs kunnen werken - je hebt een kader waarbinnen je werkt, maar als je een goed idee hebt, dan kan je bepaalde dingen gaan realiseren als ondernemer. Dan kan je het uitproberen - en je kan gerust op je bek gaan maar ook weer rechtstaan." Voor Jean-Pierre Beernaerts blijft het toch een probleem te weten wanneer je de juiste keuze maakt - "er zijn duizend ideeën en duizend mensen die zelfstandig gegaan zijn, en daar zijn er misschien drie van gelukt. Moet je dan als bedrijf die allemaal ondersteunen? Ik stel vast dat er in Vlaanderen meer dan voldoende risicokapitaal aanwezig is, maar dat er een tekort is aan concrete ideeën." Daar zit volgens Wouter Vermeylen net het grote probleem: er staan geen entrepreneurs meer op, de meesten zitten zo goed in hun comfortzone. De risico's zijn zo groot en de mogelijke voordelen zo klein. En welke rol speelt de overheid in heel dat innovatieproces, is die zelf wel innovatief genoeg ? "Ik denk dat de overheid de jongste jaren een serieuze inhaalbeweging heeft gemaakt, na de vroegere inspanningen rond Flanders Technology International (FTI)", vindt Wouter Vermeylen. Voor Peter Bal is het vooral een kwestie van focus bij de overheid. "Neem nu IMEC, dat is een echt succesverhaal, als de overheid daar niet de middelen geconcentreerd had, dan was het nooit gelukt." Jean-Pierre Beernaerts werpt hier wel op dat het toch altijd terugkomt tot mensen, tot verlichte individuen, zoals professor Van Overstraeten bij IMEC. "Inderdaad", geeft Bal toe, "innovatie heeft op de eerste plaats te maken met de attitude van individuen en op de tweede plaats met de cultuur die zij in een organisatie installeren." En Wouter Vermeylen pikt daar nog op in: "Een individu kan wel de verandering brengen, maar innovatie kan nooit het werk van één persoon zijn, het is teamwerk." Blijft de vraag of bedrijven een kader als FTI nodig hebben om te kunnen innoveren. "In zekere zin wel", zegt Johan Bosschaert, "we hebben een netwerk nodig en dus moeten er ook instanties zijn die dat faciliteren." Jos Kayaerts pleit er vooral voor dat de overheid veel sterker de omgeving zou creëren waarbinnen innovatie mogelijk is en veel minder kleinschalige subsidies zou introduceren die toch geen verschil maken. "Precies", zegt Erik Cuypers, "De overheid moet dat kader scheppen maar ze is vaak te fragmentarisch bezig binnen de ambtstermijn, met een gebrek aan langetermijn visie." Ook Jean-Pierre Beernaerts vindt dat een fenomeen als FTI nodig is maar het mag geen eindpunt zijn. En zo'n FTI mag niet op zichzelf staan, er moet een wisselwerking zijn met andere omgevingen, er moeten afgeleiden zijn die initiatieven ondersteunen. "Over de vorm kan je discussiëren", zegt Peter Bal, "maar een van de hoofdrollen van de overheid is precies zaken te stimuleren om je succes als regio te bestendigen. En innovatie is daar een van de sleutelfactoren." zFrans Godden