In 2009 en 2010 werd het BT zwart voor de ogen. In volle bankencrisis zat er maar één ding op: fors in de kosten knippen, het bedrijf efficiënter laten werken en proberen voor een ommekeer te zorgen. "Het was een soort natuurlijk moment waarop ik de fakkel overnam van Bas Burger", blikt huidig BT Benelux-ceo Edwin Hageman terug. "Maar als ik terugkijk op de afgelopen anderhalf jaar en vergelijk met onze 'peers' in de industrie moet ik zeggen dat we toch een succesvolle periode doorgemaakt hebben in een industrie die het niet gemakkelijk heeft. Mijn missie, vraagt u? Opnieuw focussen op groei", klinkt het vastberaden.
...

In 2009 en 2010 werd het BT zwart voor de ogen. In volle bankencrisis zat er maar één ding op: fors in de kosten knippen, het bedrijf efficiënter laten werken en proberen voor een ommekeer te zorgen. "Het was een soort natuurlijk moment waarop ik de fakkel overnam van Bas Burger", blikt huidig BT Benelux-ceo Edwin Hageman terug. "Maar als ik terugkijk op de afgelopen anderhalf jaar en vergelijk met onze 'peers' in de industrie moet ik zeggen dat we toch een succesvolle periode doorgemaakt hebben in een industrie die het niet gemakkelijk heeft. Mijn missie, vraagt u? Opnieuw focussen op groei", klinkt het vastberaden. Maar hoe doe je dat in een bedrijf dat gehavend uit een herstructurering komt? "Door te zorgen dat je de juiste mensen aan boord hebt. Het afgelopen jaar hebben we in Benelux trouwens opnieuw mensen aangenomen. De jaren daarvoor lieten we alleen maar mensen gaan, maar er kwam niks bij. Dat is niet gezond als organisatie, je moet een soort natuurlijk verloop organiseren." In totaal bestaat de Benelux-organisatie uit zo'n 1.500 man nu, "maar dat is flexibel, want we zijn een projectmatige organisatie. Met grote projecten scheelt dat soms wel een paar 100. Rond de 30 % daarvan zit in België." De laatste 3 jaar en zeker het laatste anderhalf jaar heeft BT volgens Hageman vooral geïnvesteerd in de voorkant, in het daadwerkelijk praten met klanten. "De operationele taken die we vanuit shared services centers kunnen doen hebben we daarentegen vooral gedownsized. Het dna van de organisatie is dus wat veranderd. Minder operationeel, veel meer customer facing." Het operationele gedeelte zit zowat overal, maar is voor een groot deel ondergebracht in Hongarije. "Dat is geen outsourcing want we houden het binnenshuis. We hebben tijden gekend waarbij we echt dingen buiten de deur plaatsten en daar zijn we toch een beetje van terug gekomen. Onze core dienstverlening vind ik toch heel belangrijk om in house te hebben. Aan de andere kant is het veel slimmer om de expertise bij elkaar te brengen. Wij zien dat ook echt als een verlengstuk. Als we een grote team call hebben, zorgen we dat we een videolink hebben, en dat ze ook betrokken worden in de team meeting. Ze zijn echt een fors onderdeel van onze teams." Benelux werkt daarbij als één salesorganisatie, met weliswaar een duidelijke focus per land. Hageman: "Aan de andere kant maken we gebruik van onze internationale organisatie om de juiste mensen op de juiste plaats binnen te brengen. Anders zouden we onszelf toch tekort doen als we enkel de lokale teams op een lokale account zouden laten werken. Dat moet net onze kracht zijn: het Benelux-kader overstijgen." Het afgelopen jaar wist BT Benelux een aantal mooie deals binnen te halen zoals Navo, Besins Healthcare, Carglass, Imtech, en het Europees Parlement. "In een recent overzicht van grote internationale nieuwe contracten waren 5 van de 10 namen eigenlijk Benelux-namen. Dat geeft toch aan dat we hier mooi werk leveren", zegt Hageman. Specifieke omzetcijfers rapporteert BT niet voor onze regio. "Ons resultaat ligt in lijn met de algemene resultaten, en dat is goed. Vergeet immers niet dat Benelux geografisch in de mindere gebieden ligt. De echte economische groei - denk double digit - zit immers niet in Europa, maar in Azië, Latijns-Amerika, Turkije, het Midden-Oosten en Afrika." "In die gebieden investeren wij ook fors. En wie profiteert van die enorme groei? Dat zijn onze klanten hier! Als Philips bijvoorbeeld heel veel fabrieken opent in Azië, dan kunnen zij eenvoudig gebruikmaken van onze investeringen." Binnen Europa verschuift de focus bij heel wat bedrijven echter meer en meer naar mobile - in kader van trends als byod, terwijl BT geen mobiele afdeling heeft. Toch ziet Hageman daar niet meteen een probleem in. "Nee, integendeel, ik zie het als een enorme opportuniteit. Ik ben heel blij dat wij geen mobiele tak hebben want het zijn vooral die partijen die het nu heel erg moeilijk hebben. Ze hebben zich vergaloppeerd in mobile data. Dat wij daar niet in mee gingen is volgens mij een van de redenen waarom onze beurskoers staat waar ze nu staat." "We zijn er van overtuigd dat je niet een mobile carrier hoeft te zijn om mobiele diensten aan te bieden. Er is niets zo gestandaardiseerd als de mobiele markt met haar simkaarten en duidelijke voice- en datastandaarden. Een simkaart-solution kan je overal krijgen, het gaat erom hoe je dat integreert in je totaaloplossing. Dus als jij mij vraagt of wij bezig zijn met byod: ja. Maar dat simkaartje, dat is van ondergeschikt belang. Het gaat veel meer over de policy's die je uitrolt, over de security die er bij zit, over letterlijk de manier waarop je als organisatie werkt. Hageman ziet ook in de Benelux nog groeiopportuniteiten voor de grootzakelijke markt. "Maar dan bedoel ik zeker ook groei binnen onze bestaande installed base. Daarnaast moeten we uiteraard ook continu nieuwe klanten trachten aan te trekken. Maar we trappen niet meer in de valkuil van 3 jaar geleden. Toen zaten we op double digit groei per jaar, maar we waren compleet de profitability uit het oog verloren. Dat doen we niet meer. Ook een klant heeft er trouwens niets aan dat een leverancier er niks meer aan overhoudt. Ik zie te vaak in de markt dat contracten zodanig leeg gemaakt worden qua marge ten koste van de dienstverlening. Daar zullen wij ons nooit toe verlagen, dat zit niet in ons dna", besluit Hageman.