Een dik half jaar geleden is de onderzoeksarm van het oude Lucent samengesmolten met die van het oude Alcatel. Eind vorig jaar waren dat nog steeds twee afzonderlijke entiteiten ondanks de fusie van het bedrijf. Het 'nieuwe' Bell Labs dat daaruit voortgevloeid is, zal operationeel geleid worden door Thierry Van Landegem die daarvoor vice president research & innovation was bij Alcatel-Lucent.
...

Een dik half jaar geleden is de onderzoeksarm van het oude Lucent samengesmolten met die van het oude Alcatel. Eind vorig jaar waren dat nog steeds twee afzonderlijke entiteiten ondanks de fusie van het bedrijf. Het 'nieuwe' Bell Labs dat daaruit voortgevloeid is, zal operationeel geleid worden door Thierry Van Landegem die daarvoor vice president research & innovation was bij Alcatel-Lucent. R&D werd tot voor kort binnen Alcatel vooral ingevuld door onderzoek op korte termijn: onmiddellijk prototypes maken en de technologie zo snel mogelijk valoriseren. Lucent - dat in de jaren '90 via AT&T de 'oude' Bell Labs in handen kreeg - focuste dan weer vooral op langetermijnonderzoek. Nog eerder stond Bell Labs zelfs synoniem voor fundamentele research en was het op op een bepaald moment zelfs hét onderzoekscentrum van de Verenigde Staten (zie kaderstukje). "Het nieuwe Bell Labs is nu een mix van de twee voormalige onderzoeksinstellingen. We behouden een stuk langetermijnonderzoek rond fysica en computerwetenschappen, maar hebben toch ook een belangrijke component rond kortetermijnactiviteiten", steekt Thierry van wal. "Met korte termijn bedoel ik hooguit een paar jaar, waarbij we onmiddellijk transfers hebben tussen de ontwikkelings- en businessdivisie." De looptijd is daarbij sterk afhankelijk van het soort project. "Als we spreken over optische onderzoeksfaciliteiten, dan is dat al gauw een paar jaar. Spreken we over applicaties, dan is een half jaar misschien al te lang. Het prototype komt bij zulke projecten bij wijze van spreken bijna onmiddellijk op de markt", aldus Thierry. Alcatel-Lucent koos er dus bewust voor om onderzoek op langere termijn toch niet helemaal overboord te gooien - iets wat gezien de huidige economische realiteit niet vanzelfsprekend is. "Klopt", zegt Thierry Van Landegem, "maar we geloven langs de andere kant wel dat we via zulke projecten disruptieve innovatie kunnen realiseren. Je moet die langere termijnprojecten bijna zien als een soort van input naar de activiteiten op korte termijn, zodat die dan weer sneller omgezet kunnen worden naar nieuwe technologie of productconcepten." De klassieke manier om research te valoriseren, is een overdracht van het R&D labo naar de businessdivisie(s). Maar zo durft het weleens gebeuren dat die businessdivisie de voorgestelde technologie nog een 'te ver van mijn bed'-show vindt, of dat het onderzoeksresultaat niet meteen binnen de klassieke structuren van het bedrijf past. "Wanneer we dat vaststellen en als bedrijf langs de andere kant wel oordelen dat het resultaat veelbelovend is, gaan we ventures - een soort van interne start-ups - oprichten", zegt Thierry. "Typisch denken we dat zo'n venture iets moet zijn dat een groot potentieel, een grote markt kan hebben, maar wel op voorwaarde dat er nog een zekere band bestaat met de bestaande core business. We gaan met andere woorden geen totaal nieuwe markt in stappen." Volgens Thierry is het ook belangrijk dat een start-up voor een stuk autonoom kan werken. "In het verleden hebben we gezien dat zo'n venture altijd op de tweede plaats komt, als het niet losgekoppeld kan worden van de bestaande activiteiten." Als voorbeeld van zo'n venture, heeft Thierry het over een start-up van enkele jaren geleden rond home network management. Alcatel was toen bijna niet aanwezig aan de eindgebruikerszijde van een netwerk. "We hadden toen een prototype ontwikkeld dat de configuratie van een thuisnetwerk kon verzorgen. Er was geen 'thuisdivisie' dus hebben we een venture opgezet. Die heeft een paar jaar onder de vleugels van de research-organisatie gedraaid en is ondertussen uitgegroeid tot een succesvolle productlijn met toch tientallen miljoenen euro omzet." Een ander voorbeeld is de 'laptop guardian' waarbij je via een insteekkaart de laptop kan beveiligen: een venture die gegroeid is vanuit de Bell Labs organisatie. "Overigens zijn er ook een aantal hier recent gelanceerd in Antwerpen: eentje uit de applicatie- en eentje uit de netwerksfeer", weet Thierry. Binnen de groep is Antwerpen overigens een belangrijke R&D-vestiging, naast New Jersey, Frankrijk en Duitsland. In totaal werken er een duizendtal mensen voor Bell Labs wereldwijd. De 'mission statement' is duidelijk: nieuwe markten identificeren, groeiopportuniteiten ontdekken en competitief voordeel genereren voor de groep. Voor Thierry is het dus onder meer zaak om ervoor te zorgen dat er een bloeiende innovatiecultuur ontstaat. Maar hoe kun je zo'n cultuur voeden? "Een goeie vraag: dat verloopt heel moeilijk. Je verandert zoiets niet in een vingerknip: dat is een lang en moeizaam proces waaraan we eigenlijk al jaren aan het werken zijn. Hier in Antwerpen bijvoorbeeld hebben we ervoor gezorgd dat mensen niet alleen aan hun eigen ding werken. Dat ze kunnen netwerken - intern, de muren slopen tussen de disciplines - maar ook extern: door mensen van andere bedrijven uit te nodigen bijvoorbeeld en hen eens te laten vertellen over innovaties waar zij mee bezig zijn. Zo kun je toch proberen om interactie te creëren en 'out of the box' denken bevorderen." In België bestaat er bij Alcatel-Lucent bijvoorbeeld ook zoiets als een 'innovatieboard' met topverantwoordelijken voor de verschillende divisies, met de bedoeling om na te denken wat er allemaal mogelijk is, te discussiëren over nieuwe initiatieven, en om een gemeenschappelijke visie op poten te zetten. Een van de einddoelen is ervoor zorgen dat iedereen weet wat zijn rol is, en wat hij precies betekent binnen 'het grotere gegeven'. Ook aan het 'entrepreneurial' maken van de eigen mensen wordt er gewerkt. Thierry Van Landegem: "Je kan prachtige mensen hebben met geweldige ideeën, maar je hebt ook nood aan mensen die al eens op tafel durven kloppen en vlakaf zeggen dat ze een goed idee hebben. Maar een Belg klopt liever op deur van zijn manager om een idee voor te leggen. En dan worden ze weleens afgescheept omdat die manager op dat moment bijvoorbeeld tot over zijn oren in het werk zit. Wel, don't take no for an answer: klop volgende keer gewoon harder op de deur, of beter nog: klop gewoon meteen op tafel. Dát is ondernemersmentaliteit: ervoor gaan tot dat het tegendeel bewezen wordt." In het verleden werden er in Antwerpen ook 'innovatiewedstrijden' gehouden waarbij de hoofdprijs een auto was. "We hebben toen gezien dat het competitieaspect wel belangrijk is; maar het is niet op die manier dat je een cultuur verandert. Het zijn wel stimuli die mensen aanzetten. Thierry Van Landegem ziet in België trouwens een stimulerende omgeving voor innovatie. "België is altijd een klein land geweest en daarom heeft het ook een kleine afzetmarkt. Als bedrijf moet je dus buiten die grenzen kijken. Inherent is dat een belangrijk aspect waarom veel bedrijven in België innoverend zijn. De omgeving is ook positief aan het evolueren. Kijk maar naar het IWT. Dat heeft de laatste jaren enorme inspanningen gedaan om bedrijven te ondersteunen in hun innovatienoden. Ik zeg niet dat het voldoende is - dat is het toch nooit - maar er is toch een positieve evolutie in de uitgedeelde subsidies hoor. Ook in de fiscale omgeving, zijn er goede verbeteringen geweest door de vermindering van de bedrijfsvoorheffing bijvoorbeeld. En als ik een beetje om me heen kijk, dan zie ik dat veel van die Belgische maatregelen nu ook terugkomen in onze buurlanden zoals Frankrijk. Dus mij ga je zeker niet horen zeggen dat Belgïe qua innovatie een slechte leerling is hoor. Maar ja, het kan natuurlijk altijd nog beter (lacht)."zKristof Van der Stadt