U behaalde het diploma burgerlijk ingenieur bouwkunde aan de Universiteit Gent. Hoe kwam u daarna in de it-sector terecht?

Wim Claeys: Ook begin de jaren tachtig was er een economische crisis. De jobs in de bouwsector waren schaars. JP Morgan rekruteerde in die periode it'ers zonder ervaring. JP Morgan was toen al de operator van het Euroclear Operations Center. Ik ben er begonnen op 1 september 1982. Acht jaar heb ik op ontwikkeling gewerkt, waarbij ik opklom tot projectleider, onder meer voor het project rond ons communicatiesysteem Euclid. Ik werkte aansluitend twee jaar op de roll-out van Euclid.
...

Wim Claeys: Ook begin de jaren tachtig was er een economische crisis. De jobs in de bouwsector waren schaars. JP Morgan rekruteerde in die periode it'ers zonder ervaring. JP Morgan was toen al de operator van het Euroclear Operations Center. Ik ben er begonnen op 1 september 1982. Acht jaar heb ik op ontwikkeling gewerkt, waarbij ik opklom tot projectleider, onder meer voor het project rond ons communicatiesysteem Euclid. Ik werkte aansluitend twee jaar op de roll-out van Euclid. Wim Claeys: Klopt. Na tien jaar ben ik aan de businesszijde gaan werken. Eerst vier jaar als productmanager, dan drie jaar als netwerkmanager, waarbij ik de relaties onderhield met andere banken, dan twee jaar als businessanalist. Uiteindelijk kwam ik weer bij it uit toen ik een job kreeg die met transactieverwerking te maken had. Daarna nam ik de leiding over de groep die instond voor het operationele it-luik. Vanaf het jaar 2004 heb ik vier jaar op platformconsolidatie gewerkt. Euroclear had diverse acquisities uitgevoerd, waardoor de consolidatie van it-systemen een absolute noodzaak was. Sinds twee jaar ben ik verantwoordelijk voor it project delivery bij alle projecten waar it-ondersteuning bij komt kijken. Wim Claeys: Ik ging niet graag weg bij operations. Als je het operationele luik van een bedrijf door en door begrijpt, dan heeft dat een belangrijke positieve invloed op de manier waarop je met it omgaat. Je kunt dan namelijk veel makkelijker praten met de business. Doorheen de jaren heb ik de hele it-evolutie in de banksector van nabij meegemaakt. Toen ik bij Euroclear begon, waren we een kleine mainframegebruiker. Intussen zijn we uitgegroeid tot een groot mainframehuis. Daarnaast zijn er uiteraard ook een heleboel gedistribueerde applicaties bijgekomen en zijn de schermen voor de gebruikers compleet veranderd. Wim Claeys: Verschillende aspecten zijn gelijk gebleven, maar er zijn ook grote verschillen, vooral dan alles wat met de gedistribueerde wereld te maken heeft. Ook de schaalgrootte is compleet anders dan begin de jaren tachtig. Euroclear is nu honderd keer groter. We spreken over heel andere volumes. Wim Claeys: Daar is een reden voor. Onze business bevindt zich in de wereld van de back-office. Bij ons is it gefocust op productstabiliteit, ook bij heel grote volumes. In de kostenstructuur van Euroclear weegt it zwaar door. Veertig procent onze medewerkers zijn it'ers. Net daarom legt Euroclear niet alles in de mand van een cio, maar splitsen we it op in verschillende domeinen, zoals productie, infrastructuur, enzovoort. Wim Claeys: We hebben 750 medewerkers bij it project delivery, op een totaal van bijna 4.000 medewerkers. Van die 750 zijn er 200 freelancers, de rest is eigen personeel. Daarnaast hebben we nog eens 200 mensen die voor ons werken via outsourcingpartners. Begin 2008 hadden we in totaal nog 1.200 it-medewerkers. We zijn aan het afbouwen. We zijn over de piek van ons projectportfolio heen. De crisis speelt daarbij een rol, maar veel hangt ook samen met het feit dat we de grootste interne consolidatie intussen achter de rug hebben. Tegen 2012 willen we de consolidatie helemaal afronden. Wim Claeys:We hechten veel belang aan it governance. De business is de driver van wat er in it gebeurt. We beschouwen it dus als een enabler. Maar tegelijk beseffen we dat we zonder it nergens zouden staan. We werken met gigantische transactievolumes: een half miljoen tot een miljoen transacties per dag. Het zijn transacties met deadlines van minder dan een dag, die we moeten uitvoeren voor klanten die zich over de hele wereld bevinden. Daarbij is communicatie cruciaal. Eén van de sleutelmomenten in de it-historiek van Euroclear was de automatisering van de interactie met klanten. Dat was nog voor het ip-tijdperk. Met dat project zijn we erin geslaagd 2.500 internationale klanten met ons te laten integreren: host-to-host, of via schermen. Met die aanpak hebben we een stempel gedrukt op de hele financiële industrie. Wim Claeys: Toch wel. Er zijn projecten uitgesteld. We moeten binnen de globaal voorziene enveloppe blijven. We hebben er ook op moeten toezien dat de impact van de consolidatie op de klanten beperkt bleef. Het belangrijkste gevolg is wellicht dat we meer dan ooit hebben gefocust op kostenreductie bij it. We hebben ook meer werk laten uitvoeren via outsourcing. Wim Claeys: Toen we in 2004 aan het consolidatieproject begonnen, moesten we een piek in de vraag naar it'ers opvangen. We hebben onderzocht hoe we dat het best konden organiseren: via eigen aanwervingen, met freelancers of via outsourcing. Uiteindelijk hebben we voor een combinatie van freelancers en outsourcing gekozen. We zijn heel voorzichtig met outsourcing begonnen, in België. Daarna zijn we geëvolueerd naar offshoring om de prijs verder te drukken. Onze outsourcingpartners zijn Capgemini, Accenture, Xpectis en Cognizant. Wim Claeys: We werken met verschillende modellen. De frontoffice van Accenture is bijvoorbeeld in België gevestigd, en die stuurt de back-office in India aan. Cognizant werkt dan weer met een volledig Indische front- en backoffice. We merken dat er een zekere convergentie ontstaat tussen die verschillende modellen. Zo neemt Cognizant nu ook Europese medewerkers in dienst. Maar het klopt wel dat offshoring van ons een aanpassing heeft gevraagd. Wim Claeys: Tot nog toe hebben we voor ieder project een aanbesteding uitgeschreven. Daar komen we nu van terug. We willen de samenwerking meer op domeinen toespitsen, in plaats van op losse projecten. Concurrentie tussen de partners is goed, maar ze kan ook een negatief effect hebben op de leercurve. We willen de opgebouwde expertise bij de outsourcers zo efficiënt mogelijk benutten. Dat zal beter lukken wanneer een partner gedurende langere tijd - bijvoorbeeld twee of drie jaar - op een specifiek domein kan werken. Wim Claeys: Uiteraard hebben we dat onderzocht, maar er was geen business case voor. Wim Claeys: De platformconsolidatie is uiteraard een enorm pak werk. Maar tegelijk moet ook onze dienstverlening blijven evolueren. Zo hebben we nieuwe systemen ontwikkeld voor de derivatenmarkt en voor bankleningen. We werken nu ook aan een systeem voor de verhandeling van CO2-rechten. We hebben de nodige expertise in huis om die nieuwe diensten vrij snel aan onze klanten te kunnen aanbieden. Eenmaal de consolidatie is afgerond, voegen we de nieuwe toepassingen dan ook aan het gemeenschappelijke platform toe. Verder denken we na over de complexiteit van onze infrastructuur. We voeren in dat verband een awarenesscampagne bij de business. We willen proactief investeren in de verlaging van de complexiteit. Na de consolidatie van de businesstoepassingen zullen we namelijk ook de financiële systemen moeten consolideren, de datawarehouses, de systemen voor risicobeheer, de hr-toepassingen, enzovoort, enzovoort. We hebben dus nog heel wat werk voor de boeg. Wim Claeys: We focussen op productiviteit, meer maturiteit, minder complexiteit en lagere kosten. We laten ons inspireren door CMMI. We volgen CobiT om onze maturiteit te verhogen. We werken zo veel mogelijk lean - à la Six Sigma, zeg maar. Euroclear paste dat principe eerder al toe binnen operations. We willen dat nu ook binnen it doen. Dries Van Damme'Veertig procent onze medewerkers zijn it'ers. Net daarom legt Euroclear niet alles in de mand van een cio.'