Het is iets na 7 uur 's ochtends en ik zit comfortabel in een Thalys die me naar Parijs brengt, naar een vergadering van de cio's van de groep. Deze vergadering wordt sinds 3 jaar elke maand georganiseerd op verzoek van de group-cio. Ik probeer wat te genieten van dit moment van relatieve rust vóór onze vergadering, waar het er vaak nogal heftig aan toegaat. Terwijl ik voor mijn kop koffie zit, vraag ik me af wat nu eigenlijk de echte uitdagingen van onze maandelijkse besprekingen zijn. Waarom zoveel passie! En ik weet nog...
...

Het is iets na 7 uur 's ochtends en ik zit comfortabel in een Thalys die me naar Parijs brengt, naar een vergadering van de cio's van de groep. Deze vergadering wordt sinds 3 jaar elke maand georganiseerd op verzoek van de group-cio. Ik probeer wat te genieten van dit moment van relatieve rust vóór onze vergadering, waar het er vaak nogal heftig aan toegaat. Terwijl ik voor mijn kop koffie zit, vraag ik me af wat nu eigenlijk de echte uitdagingen van onze maandelijkse besprekingen zijn. Waarom zoveel passie! En ik weet nog... 3 jaar geleden, toen onze groep werd geherstructureerd, werd er besloten een group-cio te benoemen. Door deze nieuwe functie in het leven te roepen, wilden we vooral de harmonisatie van de businessprocessen van de dochterondernemingen ondersteunen om operationele besparingen mogelijk te maken en tegelijk de klantenservice en de rentabiliteit te verbeteren. Deze doelstelling werd meegedeeld aan alle dochterondernemingen en daaruit volgde een oproep tot kandidaatstelling, zowel intern als extern. Net als alle collega's van de andere dochterondernemingen stelde ik me kandidaat, vooral omdat diegene die deze functie zou invullen, zou werken in Parijs. Brussel-Parijs, dat is best te doen zonder al te grote impact op mijn gezinsleven. Maar er viel een beslissing die eigenlijk wel voorspelbaar was: er werd besloten de functie te geven aan iemand van buitenaf. Hij werd aan ons voorgesteld als iemand die vernieuwing brengt, die gevoel heeft voor besluitvorming, die buitengewoon goed kan luisteren en kan bogen op een diepe en brede ervaring. Het moest iemand nieuw zijn die een nieuwe stijl kon opleggen, en vooral, iemand die ongegeneerd onze manier van werken in vraag kon stellen, zowel in it als in de businessafdelingen. De nieuwe organisatie zou opgebouwd zijn rond een matrix: de cio's zouden binnen hun eigen dochteronderneming rapporteren en tegelijk afhangen van de cio van de groep voor alle zaken die werden bevolen als onderdeel van hun verantwoordelijkheden. Zijn portefeuille van directe verantwoordelijkheden werd als volgt opgesteld: de bepaling van gemeenschappelijke businessprocessen met de dochterondernemingen, de automatisering ervan, het evoluerende onderhoud van de gemeenschappelijke applicaties. Daarbij kwam nog het beheer van de infrastructuur, inclusief de definitie van de architectuur en de procurement ervan. Het was allemaal heel vernieuwend op zich. De centralisatie van het infrastructuurbeheer zou de operationele kosten met 35 % doen dalen. Het waren, zoals de Engelsen zeggen, low hanging fruits; ze moesten alleen nog maar geplukt worden. Dat is waarschijnlijk de reden waarom de group-cio had besloten dit eerst aan te pakken. Drie jaar later liggen de nieuwe architecturale normen vast en gelden er nieuwe procedures voor procurement, maar we moeten de feiten onder ogen zien: de it-infrastructuur van de dochterondernemingen is nog altijd vrij heterogeen. Dit is waarschijnlijk een van de redenen waarom onze group-cio een deel van haar geloofwaardigheid heeft verloren. De group ligt nu "op de rooster" in de dossiers waaraan ze werkt. Als ik de redenen voor deze luttele vooruitgang op het gebied van infrastructuur analyseer, moeten we niet ver gaan zoeken: naast de weerstand tegen verandering, zou ik de specifieke aard van de verschillende bestaande contracten willen noemen als voornaamste obstakel. En gezeten voor mijn kopje koud geworden koffie dat ik niet zal leegdrinken, werp ik opnieuw een blik op de agenda van de vergadering. Vandaag zullen we ons bezighouden met een onderwerp dat centraal staat in de missie van de group-cio. Ik lees: "Punt nr. 1, voor besluit: validatie van een gemeenschappelijk proces voor online verkoop, dat vervolgens ter goedkeuring wordt voorgelegd aan de salesmanagers van de verschillende dochterondernemingen." Ik denk dat dit wel eens tot verhitte discussies zou kunnen leiden en dat de kans klein is dat punt 2 op de agenda vandaag aan bod komt. Ik denk al aan de commentaren, met als belangrijkste: "Waarom zouden it-afdelingen zelf instaan voor het bepalen van de businessprocessen? Dit zal worden beschouwd als een inmenging in de missie van de businessafdelingen". Ik heb wel begrip voor dat soort commentaar dat wordt ingegeven door het gebrek aan steun die de group-cio geniet bij haar collega-cio's van de dochterondernemingen. Tot nu toe geniet die niet zoveel bekendheid en wordt die gezien als een theoreticus in een ivoren toren. Maar uiteindelijk denk ik dat er behalve enkele kleine lokale specifieke eigenschappen geen fundamentele reden is die kan rechtvaardigen dat parallelle applicaties naast elkaar bestaan. In de grond heeft zij gelijk en verdient zij onze steun. Nogmaals, het probleem van de afstemming tussen de businessafdelingen en die van it komt zeker ter discussie op tafel. Ah, we rijden het station binnen, de trein vertraagt.... Op naar het hoofdkantoor. ELKE GELIJKENIS MET BESTAANDE WERKOMSTANDIGHEDEN IS LOUTER TOEVALLIG.