Toen hij begin 2006 de leiding kreeg over de it-afdeling van Athlon Car Lease, kon Marc Asselberg al een indrukwekkend curriculum voorleggen. Zoals vele anderen begon hij zijn loopbaan bij Alcatel. Tien jaar lang,"in de tijd van de adsl-boom", was hij cio bij Mietec. Daarna belandde hij bij AMI Semiconductors dat de Alcatel-dochter in 2002 overnam. Hij kwam er aan het hoofd van de wereldwijde it en werd vooral belast met de implementatie van SAP en de integratie van de it-systemen.
...

Toen hij begin 2006 de leiding kreeg over de it-afdeling van Athlon Car Lease, kon Marc Asselberg al een indrukwekkend curriculum voorleggen. Zoals vele anderen begon hij zijn loopbaan bij Alcatel. Tien jaar lang,"in de tijd van de adsl-boom", was hij cio bij Mietec. Daarna belandde hij bij AMI Semiconductors dat de Alcatel-dochter in 2002 overnam. Hij kwam er aan het hoofd van de wereldwijde it en werd vooral belast met de implementatie van SAP en de integratie van de it-systemen. In 2005 vond hij het tijd om het over een andere boeg te gooien: een jaar lang wordt hij ad interim 'business unit manager' bij Atos Origin. Hij stapt hiermee over naar de wereld van de leveranciers."Voor een cio is het erg leerrijk en boeiend om te zien hoe een integrator functioneert. En bovendien leg je interessante contacten." Data News: Begin 2006 arriveerde u bij Athlon Car Lease. Hoe was de toestand toen?Marc Asselberg: Ik wilde opnieuw cio worden, omdat ik vind dat de cio in een bedrijf, naast de ceo, de persoon is met de breedste kijk op dat bedrijf. Hij is betrokken bij zeer veel processen en kan permanent worden gevoed met nieuwe technologieën. Die technologieën kunnen worden aangewend in het voordeel van het bedrijf. Ik ben veeleer iemand die constant op zoek is naar verbetering voor zijn bedrijf. Altijd met de nadruk op de business en op de alignering van it en business. Athlon groeide onder andere via overnames de voorbije jaren erg sterk op de markt van de operationele leasing in België. Maar de kmo-structuur van het bedrijf was onvoldoende meegeëvolueerd, zowel inzake it-management als op het vlak van it-infrastructuur: er waren heel wat 'overgeërfde' systemen en dat gaf prestatie- en stabiliteitsproblemen. En omdat wij toch dienstverleners zijn, is it ronduit levensbelangrijk en cruciaal. Het bedrijf heeft trouwens beslist de cio op te nemen in het directiecomité om de 'business'-behoeften te vertalen naar het it-niveau. DN: Waar bent u mee begonnen?MA: De holding vroeg me de globale werking van de ict te verbeteren en daarnaast een 'disaster recovery' op te zetten. We hebben op iets meer dan een jaar tijd een compleet 'business continuity'-plan ontwikkeld met verhuis van de servers naar het datacenter van Belgacom in Machelen. In één moeite hebben we het park vernieuwd met 'blades'. En tegelijk hebben we de basis van onze 'legacy'-systemen kritisch herbekeken. Dank zij deze verbeteringen hebben we de verwerkingssnelheid van de transacties met 50 procent verhoogd. Ik kan het u bewijzen! Voeg daarbij het aspect van de snelle herstart na een tegenslag. Voor het 'back-end'-niveau doen we een beroep op Aix-systemen: de databa-seservers, de applicatieservers, enz. Voor het overige hebben we hier vooral Microsoft-infrastructuur, met VMware-virtualisering op een architectuur van HP blade-servers. Die virtualisering geeft ons een hoop flexibiliteit om te spelen met het vereiste vermogen van de systemen. En bij storingen kunnen we snel naar een nieuwe machine migreren. Ik wil hier nog aanstippen dat we tijdens de overgang - op óns tempo, in 4 maanden tijd, dus zonder big bang - erin geslaagd zijn om tussen Machelen en onze zetel nagenoeg een Gigabit-Lan-debiet te handhaven. De oude omgeving dient nu als 'disaster recovery' oplossing. Voorts hebben we Linux-elementen opgenomen in onze infrastructuur, meer bepaald voor proactieve monitoring met Nagios. En voor ons nieuwe web-aanbod (onze 'Athlon Line') hebben we een Oracle database en een Oracle Application Server met Java-ontwikkelingen gekozen. We werken dus zowel met oude als met nieuwe technologie. De keuze voor Java in plaats van .Net is een beslissing van de groep die ik verder niet fundamenteel vind. DN: Zijn er parallel nog ander projecten uitgevoerd?MA: Er loopt een 'business intelligence'-project. De datawarehouse-creatie is bijna afgerond. Verder hebben we een project voor documentmanagement opgezet op basis van SharePoint. Die keuze gebeurde nog vóór mijn tijd. Doelstelling was elk inkomend document te scannen om het in elektronische vorm te verwerken en op te slaan. Vandaag gebruiken al onze afdelingen dit systeem, en onze databank telt ongeveer 500.000 documenten. We denken nu aan migratie naar SharePoint 2007 want de huidige SharePoint 2003 begint op zijn adem te trappen. In het zog van het 'business continuity'-project hebben we ook een Cobit-audit gevraagd. Dat was de aanzet tot maatregelen voor een betere, meer performante ict, zoals de start van processen met het oog op change management en incidentbeheer. In principe zouden we deze zomer 'Cobit compliant' moeten zijn. DN: Maar daar bleef het niet bij? MA: Inderdaad. Met ons relatief kleine team van 35 mensen hebben we meerdere projecten tegelijk op stapel staan. In de 'legacy' omgeving hebben we een project gelanceerd rond Adobe Lifecycle. Die omgeving, zo'n 8 of 9 jaar oud, draait vandaag rond Uniface, Sybase en een beetje Staffware. Hier moeten we beslissen: 'buy or make'. Maar softwarepakketten voor onze sector van operationele leasing zijn schaars. Op onze markt valt geen enkele grote speler van het type Oracle of SAP te bespeuren. Alle bedrijven in onze sector werken met nichespelers zoals Sofico in Merelbeke of het Nederlandse Co-Maker met hun Lease Office product. We zijn de toestand nu aan het onderzoeken. Het vervelende met overgeërfde systemen terwijl je naar webservices evolueert, is dat je moet garanderen dat de 'reverse engineering' zo gebeurt dat je de minder goede elementen er kan uithalen. Met een softwarepakket kan je daarentegen tabula rasa maken. Om intussen die oude toepassingen en vooral SharePoint enerzijds en de webservices anderzijds te integreren, kozen we voor Adobe Document Lifecycle. In dat proefproject met Adobe genereren we dus XML vanuit de oude Uniface-interface en creëren vervolgens onze documenten. Zo kunnen we de kwaliteit van onze documenten aanzienlijk verbeteren, vooral op grafisch vlak, en functies toevoegen, zoals de vervaldag van een offerte. Verder hebben we vorig jaar ons webplatform geüpdatet. Wist u overigens dat Interleasing indertijd als eerste leasingoffertes online aanbood? Dit jaar gaan we nog een stap verder en de klanten meer online selfservice mogelijkheden aanbieden. DN: En wat staat er dit jaar op het programma? MA: De directie heeft me begin dit jaar gevraagd een project voor businessinnovatie te lanceren. Vorig jaar hebben we de grote lijnen van onze innovatiestrategie vastgelegd, en we brengen nu beheercomités op de been om de innovatietrajecten te vertalen in producten, diensten, processen, efficiëntie enz. We willen dit jaar ook de Luxemburgse it integreren in de Belgische infra-structuur. Verder gaan we ons contract voor vaste en mobiele telefonie, momenteel bij Belgacom, herbekijken. Op langere termijn denken we aan voip onder andere in het kader van teleworking. Dat is iets voor tijdens de verhuis, al zijn we op het niveau van de groep nu al 'voip ready'. DN: U bent binnen Athlon Car Lease ook verantwoordelijk voor innovatie? MA: Inderdaad, ik werd belast met het innovatieaspect: vernieuwing van het 'business model', of van de services, enz. In al die activiteiten zindert het belang van ict door. Morgen staan we voor uitdagingen zoals mobiliteit, CO2-uitstoot, fiscaliteit, enz., en dan moeten we dus nieuwe producten en diensten aanbieden. Het is aan mij om de ontwikkeling van nieuwe ideeën te stimuleren die ofwel het bestaande verbeteren ofwel innoveren en dus differentiëren. Vooral omdat ons basisproduct op termijn een 'commodity' wordt. We kunnen veel leren van andere sectoren en andere landen. Ik zetel ook in het directiecomité. Dat is belangrijk om met de 'business' mee te kunnen denken en een zo breed mogelijke kijk op de strategie te hebben. Die functie is een persoonlijke verrijking, maar het maakt ict ook toegankelijker voor de directie. Ict is in deze onderneming niet alleen ondersteunend maar heeft evenzeer de rol van enabler. Door het feit dat ict deel uitmaakt van het directiecomité onstaat een vlottere alignering van business en ict. DN: Hoe evolueren uw ict-budgetten?MA: Wij werden niet geconfronteerd met kostenbesparingen. Ik denk dat onze projecten gewaardeerd worden. Dat betekent dat de directie nog meer initiatieven en nieuwe projecten van ons verwacht. Want alles kan beter. En daarvoor krijgen we ook de nodige budgetten. Voor aspecten die een commodity worden zoals het beheer van het datacenter, gaan we ongetwijfeld in de richting van 'managed services'. Er komt echter geen algemene outsourcing. Marc Husquinet