U bent benoemd tot cio van Sodexo op een moment waarop de informatica van de twee firma's gehergroepeerd werd, in april 2008. En u kan bogen op heel wat ervaring binnen het bedrijf.

THIERRY RENARD: Klopt. Ik ben in dienst gekomen bij Sodexo Belgium in juli '99, na mijn studies Handelsingenieur. Het was mijn eerste werkgever. Ik stond er eerst in voor het beheer van een SAP-project, vooraleer ik in mei 2006 it-directeur werd van de afdeling Sodexo IFM (restauratie en facilities management). De synergieën tussen de afdelingen Sodexo IFM en Sodexo Pass werden daarna geleidelijk sterker. Zo werd één enkel datacenter opgericht, terwijl de teams geprofessionaliseerd werden en bepaalde diensten gedeeld werden. De groep werd immers steeds meer afhankelijk van it, met name op het vlak van veiligheid of de helpdesk. En in april 2008 werd ik benoemd tot cio van de totale it.
...

THIERRY RENARD: Klopt. Ik ben in dienst gekomen bij Sodexo Belgium in juli '99, na mijn studies Handelsingenieur. Het was mijn eerste werkgever. Ik stond er eerst in voor het beheer van een SAP-project, vooraleer ik in mei 2006 it-directeur werd van de afdeling Sodexo IFM (restauratie en facilities management). De synergieën tussen de afdelingen Sodexo IFM en Sodexo Pass werden daarna geleidelijk sterker. Zo werd één enkel datacenter opgericht, terwijl de teams geprofessionaliseerd werden en bepaalde diensten gedeeld werden. De groep werd immers steeds meer afhankelijk van it, met name op het vlak van veiligheid of de helpdesk. En in april 2008 werd ik benoemd tot cio van de totale it. Ik ben zowat het typevoorbeeld van het beleid van Sodexo, dat interne sociale promotie beoogt - ook wel aangeduid als de 'sociale lift' binnen Sodexo -, of dat nu opwaarts in de hiërarchie is dan wel lateraal, in de richting van andere opdrachten. THIERRY RENARD: De synergieën werden voortgezet en zelfs nog versneld, zowel bij personen en systemen als op het vlak van technische keuzes. Ook al is de business van beide entiteiten erg verschillend. Op het vlak van de ontwikkelingen waren de teams overigens gespecialiseerd, met soms specifieke technologieën. Globaal werden vier technologieën weerhouden. Vooreerst SAP voor de aspecten financiën, aankopen, facturatie, human resources, bevoorradingen, enz., met soms bepaalde keuzes die worden opgelegd door de groep. Vervolgens .Net, een andere keuze van de groep die het mogelijk maakt om webbased of centraal te werken. Evenzo werd voor Java gekozen voor de nieuwe back office voor het beheer van privécheques. In feite werd Java gekoppeld aan de agile scrum-methodologie met sprints van 2 weken. Tot slot hebben we op het vlak van gegevensbanken gekozen voor Oracle en de open source PostgreSQL en ook een beetje MySQL. Ik preciseer dat de weboriëntatie van vitaal belang is om zowel met webbased als met gecentraliseerde applicaties te kunnen werken. THIERRY RENARD: De groep heeft Wintel gekozen voor bepaalde technologieën zoals Exchange of Active Directory, maar we hebben ook 40% van onze servers in open source. We kiezen voor een open benadering: het beste nemen en het maximum halen uit de geselecteerde technologie, zonder dogmatisme. Ik meen overigens dat het een interessante piste is met het oog op stabiliteit, kostprijs en beschikbaarheid. Wij beheren een 120-tal servers, verspreid over onze hoofdsite en een DRP-site, plus nog een site in Luxemburg. We zijn gestart met een eerste fase van ons virtualisatieproject, met VMware en Xen, maar dat heeft op dit ogenblik slechts betrekking op minder dan 15% van ons park en doelstelling is om tegelijk de capaciteit te verhogen, het energieverbruik te optimaliseren en de beschikbaarheid te verbeteren. THIERRY RENARD: De it-afdeling telt 47 werknemers, waarvan 4 in Luxemburg, waar we overigens een datacenter hebben. Het gaat voornamelijk om professionals die in het bezit zijn van een diploma hoger onderwijs, behalve op het vlak van support voor de gebruikers en ontwikkeling, waar mensen van het terrein terug te vinden zijn. Het feit dat het om mensen van het terrein gaat, is een factor voor succes en aanvaarding van onze technologieën. Want u moet weten dat de afdeling IFM van Sodexo ongeveer 600 productiepunten telt, die minstens over een pc beschikken. Wat overigens verklaart waarom wij hebben geopteerd voor web-based toepassingen. Bovendien omvat de it-afdeling nog teams voor de helpdesk, infrastructuur en netwerken, veiligheid en architectuur en ontwikkelingen. De instrumenten die worden gebruikt voor ontwikkeling, zijn PowerBuilder, PL/SQL en Oracle, naast ASP en .Net voor het internet, met nog aparte teams voor de overheidscheques en de privécheques, die erg verschillend zijn. Dat gezegd zijnde gaan we van PowerBuilder en PL/SQL evolueren naar Java en de agile scrum-methodologie, wat uitdagingen inhoudt op het vlak van technologie, maar ook op het vlak van methodologie. Bovendien kunnen we dankzij Java de logica inzake specialisatie verlaten en slechts over één enkele en dezelfde technologie beschikken. Op dit ogenblik werken we nog altijd met gemengde teams, interne en externe, namelijk ontwikkelaars van Inter Access en ACA IT-Solutions, maar doelstelling is om de knowhow weer in huis te halen. THIERRY RENARD: De grote trend is om de zaken intern te doen. Het is duidelijk dat we de komende jaren zullen moeten nadenken over deze situatie, want het is onmogelijk om je in alles te specialiseren. Het zal erop aankomen om een compromis te vinden tussen bedrijfskritische zaken, core business, reactievermogen en kostprijs. SAP hebben we wel reeds uitbesteed. THIERRY RENARD: Doelstelling is enerzijds om het contact met de business te verbeteren, en de kloof die de business scheidt van it, kleiner te maken. Anderzijds maakt deze techniek het mogelijk om aan pair programming te doen en dus de kennisoverdracht binnen het team te vergemakkelijken. Op dit ogenblik wordt deze agile methodologie getest op dit migratieproject en we zullen het resultaat ervan analyseren alvorens het eventueel uit te breiden. Maar ik voeg eraan toe dat de agile methodologie het team ook de opportuniteit biedt om te evolueren, zich intern te ontwikkelen, wat dus interessant is voor iedereen. De factor motivatie is hier belangrijk. Dat strookt met het sociale beleid van Sodexo (de zogenaamd 'sociale lift') waarover ik het net nog had. THIERRY RENARD: We gaan eerst een nieuwe backoffice ontwikkelen voor de toepassing van de privécheques die beheerd wordt door Sodexo Pass. Verder zullen nieuwe interfaces ontworpen worden voor onze internetapplicaties. Evenzo gaan we een nieuw instrument ontwikkelen voor de opvolging van de productiviteit op onze sites, om ons ervan te vergewissen dat we de juiste persoon op de juiste plaats hebben voor de juiste taak. Dat vereist de invoering van een takencataloog gekoppeld aan een productiviteitsberekening. Zodra dit instrument geïmplementeerd is, kunnen we de aankopen optimaliseren. De centralisatie van onze mailservers op groepsniveau staat eveneens op de agenda, wat voor ons de migratie van 1.500 werkposten impliceert. EDI of de elektronische uitwisseling van gegevens met onze leveranciers staat ook op de agenda. Het gaat hier om een internationaal project met een boodschappenmotor. Hier hebben we gekozen voor de oplossing Seeburger, die we kunnen koppelen aan SAP. De optische herkenning van maaltijdcheques bevindt zich bovendien in de testfase, in het kader van een partnership met Recomatics. Dat verklaart waarom een nieuwe lay-out gekozen werd voor deze cheques. Het gaat hier om een lezing van de cheque, waarbij een foto wordt gemaakt, zwart-wit omzetting en extractie van informatie. U moet weten dat er 660.000 gebruikers van dienstencheques zijn, tegenover 100.000 betrokken werknemers. Daarnaast doet de elektronische dienstencheque geleidelijk aan zijn intrede. Het gaat vandaag om 13% van de dienstencheques. Dit impliceert voor ons de invoering van een extranet voor de gebruiker evenals een IVR-systeem (intelligente stemherkenning) voor de werknemer. Tot slot krijgt de digitalisering van de maaltijdcheque beetje bij beetje vorm, aangezien de nieuwe wet vanaf 1 mei van toepassing zal zijn. Het koninklijk besluit voorziet onder meer een procedure voor de erkenning van de uitgevers van maaltijdcheques. Wij hebben gekozen voor Atos Worldline als technologische partner en voor haar expertise in transactiediensten. Wij werken sinds juli 2009 aan de voorbereiding van de technologische oplossing. De meeste ontwikkelingen zijn klaar, zodat we op schema zitten voor de lanceringsplanning. Sodexo zou haar goedkeuring moeten krijgen in de loop van het laatste kwartaal van 2010 en de Sodexo Maaltijdcheque tegen Kerstmis moeten kunnen aanbieden aan de ondernemingen en hun werknemers [zie ook onze website van vrijdag 26 februari laatstleden, nvdr]. Het is duidelijk dat de toenemende digitalisering van de diensten- en maaltijdcheques een grote impact zal hebben op de informatica en dat we ons zo goed mogelijk zullen moeten voorbereiden. Want het belang van it zal nog groter zijn, terwijl aspecten zoals veiligheid en opvolging van activiteit nog versterkt zullen worden. THIERRY RENARD: Het is duidelijk dat er meer investeringen in it gaan nodig zijn en dat de budgetten opgetrokken moeten worden. Dat gezegd zijnde is het it-budget niet gewijzigd geweest vorig jaar, in tegenstelling tot dat van de andere departementen. Ik voeg eraan toe dat it door de algemene directie als een sleutelelement wordt gezien. Ik ben overigens lid van het directiecomité van beide vennootschappen, waardoor een al te grote afstand tussen it en de business vermeden kan worden, en waardoor it ook nauw betrokken kan worden bij de problemen van de business. Bovendien staat it bij ons ten dienste van de business. # Marc Husquinet