Hoe zou u de IT van BIA Group beschrijven toen u ongeveer drie jaar geleden aankwam?
...

Hoe zou u de IT van BIA Group beschrijven toen u ongeveer drie jaar geleden aankwam? NICOLAS ARCHEN: De groep is de afgelopen vijf jaar enorm gegroeid. De IT-afdeling bestond in 2013 nog uit enkele mensen en is ondertussen uitgegroeid tot ongeveer 40 medewerkers op drie continenten. Het departement bestrijkt in totaal drie disciplines: de algemene ICT, het technische SAP-gedeelte en de ontwikkeling daarvan, en ten slotte het functionele gedeelte (project- en SAPondersteuning). Dat laatste houdt rechtstreeks verband met de kernactiviteiten, terwijl de eerste twee technisch zijn. Mijn aanwerving volgde op het besluit van de raad van bestuur om hun ERP te harmoniseren over twintig vestigingen in vijftien landen aan de westkust van Afrika, van Senegal tot Zambia. Daardoor werd SAP uiterst ingewikkeld op functioneel vlak. Om de SAP-ontwikkelingen te verzekeren werd bovendien een 'hub' van ongeveer 150 medewerkers opgezet op Mauritius. In die context werd er beslist om het ICT-landschap te structureren en te stroomlijnen, wat ongeveer anderhalf jaar heeft geduurd, na de zes maanden die nodig waren om de situatie in kaart te brengen. Welke beslissingen heeft u genomen? ARCHEN: Om te beginnen was ik onverbiddelijk bij het stroomlijnen, wat ik als een onvermijdelijke stap zie. Ik plaatste telkens weer vraagtekens: wat is echt nodig en wat niet? We hebben dit principe toegepast op alle lagen van de IT, of het nu gaat om netwerken, toepassingen, software, human resources of zelfs budgetten en contracten. Het is zo dat de groei bijzonder sterk was, en dat er dus beslissingen waren genomen zonder de nodige voorafgaande reflectie. Daarnaast was ook kwaliteit een van mijn prioriteiten, ook weer op alle niveaus: processen, inventarissen enzovoort. We hebben ongeveer 1.000 mensen in dienst in Afrika en de lokale verantwoordelijken waren het niet gewend om centraal te worden bestuurd. Het doel was dan ook om het nodige te formaliseren en het overbodige te elimineren. Gelukkig kan ik voortbouwen op mijn eerdere ervaringen en hanteer ik de richtlijnen van het 'better, cheaper & faster'-principe. Dat heb ik al eerder toegepast. In de praktijk hebben we de maintenance en de hosting van SAP uitbesteed, alsook de WAN-, FW- en LAN-ondersteuning van onze netwerken terwijl we verder SAP uitbreidden naar vier landen in Afrika. Wat is de stand van zaken op dit moment en wat zijn de toekomstplannen? ARCHEN: Op het gebied van ICT is alles nu onder controle, de SAP-ontwikkelingen zetten we voort, alsook de reporting in BusinessObjects. Maar er is nog veel werk aan de winkel. In het verleden was de tendens te vaak om direct, en misschien te snel, te reageren op de eisen van de businessmensen zonder de nodige reflectie, wat veel 'ballast' heeft veroorzaakt. Ik moet er wel bij zeggen dat de general managers op hun locaties veel alledaagse problemen moeten oplossen. Nu kunnen ze echter rekenen op een gecentraliseerde ICT-dienst. Ik ga hiermee natuurlijk in tegen de tendens om technologie te gebruiken voor het oplossen van problemen waarmee de ICT-diensten dagelijks worden geconfronteerd. Maar in de specifieke context van de BIA-groep moet er absolute controle komen op het vlak van bijvoorbeeld connectiviteit en veiligheid. De toe te passen tolerantie moet echt minder zijn dan op Europese locaties. Neem bijvoorbeeld satellietbandbreedte. Het zou voor mij onmogelijk zijn om de continuïteit van de activiteiten op onze mijnlocaties te garanderen zonder nauwkeurige en dagelijkse controle van het verbruik en identificatie van de verschillende soorten netwerkverkeer. Omdat de bandbreedte beperkt is, moet ik ook alle updates van de toestellen nauwgezet beheren. We kunnen niet zonder deze software updates, maar we moeten ze niet altijd en overal op dezelfde manier uitvoeren. Kortom, in onze omgeving is de enige oplossing volgens mij een vermindering van de complexiteit, en dus van de technische lagen. Vroeg of laat heb je daar namelijk een deskundige voor nodig die daar permanent mee bezig is. Daarom pleit ik voor 'lean' structuren, en een drastische stroomlijning van de infrastructuur ter plaatse. Dat hoeft geen negatieve invloed te hebben op de operationele activiteiten van het bedrijf. In tegendeel, het geheel is nu stabieler en heeft een hogere beschikbaarheidsgraad. Heeft digitalisering ook een impact op uw activiteiten? ARCHEN: Voor de BIA-groep is digitalisering van strategisch belang. Het speelt een rol op drie niveaus: voor EDI (Electronic Data Exchange) in real-time, voor onze leveranciers en voor onze klanten. Zo ontwikkelen wij elektronische facturatie. We wisselen dus steeds meer informatie elektronisch uit met onze handelspartners. In dat opzicht biedt het Internet-of-Things (IoT) de mogelijkheid om data van onze machinevloten op locaties te tracken, zowel op mijnbouwlocaties als in de bouwsector en die ter beschikking te stellen van onze partners, zelfs om ze te verzilveren. Ook is de implementatie van SAP en de talrijke modules ervan een groot digitaliseringsproject dat door weinig internationale bedrijven in zo'n complexe geografische context als Afrika is opgezet. Hoe evolueren uw teams en budgetten? ARCHEN: Het IT-team van de groep telt iets meer dan 40 mensen en meer dan 150 medewerkers op Mauritius. Zij werken voornamelijk op SAP, zowel op functioneel als technisch gebied. Het gaat niet echt om een offshore-centrum, maar om een groepsentiteit die als operationeel centrum fungeert. Om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de business evolueren de profielen van technische specialisten, waarvoor we af en toe liever beroep doen op externe krachten, naar algemene en/of functionele profielen. Bovendien wordt de nadruk gelegd op de communicatie met onze businessmensen, vooral in Afrika, op de confrontatie met de werkelijkheid op het terrein en op de begeleiding van onze teams. Onze ICT-budgetten dalen over het algemeen, met name door de lagere kosten van connectiviteit en infrastructuur. Dit was geen prioritaire of verwachte doelstelling, maar eerder het gevolg van de vereenvoudiging en optimalisering. Daarentegen zijn de budgetten voor SAP en de implementaties ervan toegenomen. Hoe ziet u uw rol als Group ICT Manager? ARCHEN: Net als de aard van de profielen die wij aanwerven, is de rol van het IT-directiecomité veranderd. Het begeleidt nu de groei van de kernactiviteiten en het heeft zich dus nog verder losgekoppeld van de typisch technische overwegingen, die sinds begin 2016 onder controle zijn. Ik ben van mening dat, om zo goed mogelijk aan de behoeften van de businessmensen te voldoen, drie prioriteiten elkaar moeten aanvullen: de planning om de bedrijfsactiviteiten operationeel te ondersteunen, de groei waarvoor het IT-systeem een antwoord moet bieden, en kwaliteit. Voor de twee eerste punten moet ik de vastgelegde vereisten naleven terwijl het derde punt volledig onder mijn bevoegdheid valt. Hiervoor werk ik nauw samen met de CIO die oorspronkelijk van de business komt. Een ander principe wat mij nauw aan het hart ligt: zo veel mogelijk stress vermijden. Zelfs als de businessmensen het abnormaal vinden wanneer IT koelbloedig blijft, vind ik het hoogst belangrijk een kwaliteitsservice aan te bieden met een echte toegevoegde waarde. De IT moet waarde geven aan de business dankzij zijn structurerende kracht en systemische benadering. Het IT-directiecomité (CIO en Group ICT manager) is gelegitimeerd en neemt actief deel aan de bijeenkomsten van de verschillende directoraten-generaal. Tot slot en in tegenstelling tot de jaren '90-2000, toen de ernst van de bedrijfsactiviteiten afgemeten werd op basis van de omvang van de infrastructuur en de complexiteit ervan, dient nu te worden voldaan aan de groeiverwachtingen van het bedrijf, wat betekent dat de ICT-voetafdruk afneemt. Belangrijk nu is om 'user centric' te zijn wat de echte toegevoegde waarde is van het ICT.