Maar deze burgerlijk ingenieur had snel zich de kenmerken van een klantgerichte manager met gevoel voor leiderschap eigen gemaakt. Met onder meer dank aan een langdurig verblijf in de VS. "Ik was vp bij Raychem, en lid van het directiecomité," stelt Van Zele, "en ja, ik zat gebeiteld." Ja, zelfs een mogelijk opvolger van stichter en mentor Paul Cook, "met wie ik nog steeds ga lunchen als ik in de VS ben." Hij was "de John Cordier van Raychem," brengt hij twee herinneringen samen.
...

Maar deze burgerlijk ingenieur had snel zich de kenmerken van een klantgerichte manager met gevoel voor leiderschap eigen gemaakt. Met onder meer dank aan een langdurig verblijf in de VS. "Ik was vp bij Raychem, en lid van het directiecomité," stelt Van Zele, "en ja, ik zat gebeiteld." Ja, zelfs een mogelijk opvolger van stichter en mentor Paul Cook, "met wie ik nog steeds ga lunchen als ik in de VS ben." Hij was "de John Cordier van Raychem," brengt hij twee herinneringen samen. In 1982 kreeg de burgerlijke ingenieur elektromechanica Eric Van Zele een telefoontje uit de VS, "of hij zin had om naar Californië te komen? Daar heb ik niet lang moeten over nadenken!" En Van Zele beleefde er een mooie tijd. "Ik heb er geleerd wat ik nadien in België in de praktijk heb gebracht." Maar dan veranderde Raychem, met een andere leider, tegenvallende cijfers en uiteindelijk een verkoop van het bedrijf (aan Tyco), gevolgd door zware herstructureringen. "De kaarten werden ineens anders geschud, en ik was verplicht opnieuw te kalibreren, te herbronnen. Ging ik een opstartbedrijf [in Silicon Valley] leiden, met minder salaris maar veel aandelenopties, of keerde ik terug naar België, voor mijn eerste echte ceo-positie?" Het werd België en in het bijzonder Telindus, waar hij in 2000 eerst algemeen directeur en na enkele maanden ceo werd. "John Cordier is me zelf komen halen in San Francisco", herinnert Van Zele zich, die zich overigens niet als ceo door Cordier beperkt voelde. "Hij was op zoek naar een opvolger en wist dat hij aan een opvolger toe was. Hij hield zich veeleer bezig met de acquisities van bedrijven in andere landen, zoals Zwitserland, China, Thailand, en had mij aangetrokken met het oog op de internationalisering, met mijn Amerikaanse ervaring. Hij kocht en ik integreerde de bedrijven." Ook in Telindus kende Van Zele een aantal goede jaren, maar na het overlijden van Cordier kwam er wat een machtsvacuüm en zag Van Zele het niet echt meer zitten en overwoog hij naar de VS terug te keren. Interessant is overigens dat Van Zele tijdens zijn Telindus-tijd al eens werd aangezocht door Barco, en dat Cordier meer dan duidelijk had gemaakt hoe groot zijn ongenoegen zou zijn als Van Zele dat aanbod nog maar had overwogen! Maar in 2003 klopten Karel De Boeck, een oude studiegenoot, en Vic Pauwels van het gelijknamige Pauwels Trafo uit Mechelen aan de deur, met de vraag te helpen. Het bedrijf beleefde immers moeilijke tijden en Van Zele was een lid van de raad van bestuur. Helemaal onbekend was de sector niet voor Van Zele - "heel wat producten van Raychem werden immers getest op trafo's" - en hij was dan ook snel geïntegreerd, ook al omdat hij veeleer de grote inzichten aanbracht. "Mijn kennis en ervaring rond de 'big picture', het kunnen integreren, extrapoleren en klantengericht zijn, kunnen communiceren en een internationale ingesteldheid." Maar uiteindelijk werd ook Pauwels Trafo verkocht (aan de Indische groep Crompton Greaves), waar Van Zele nog een poos aan verbonden was tot zijn volgende uitdaging. En wat voor een uitdaging, want in wezen redde Van Zele de Westvlaamse technologische parel van een 'bijna dood'-ervaring. Ook hier was er overigens al een band met het bedrijf, vooraleer Van Zele aantrad als president en ceo. In 1999 was hij al lid van de raad van bestuur geworden, wellicht met wat 'voorbedachte rade' vanwege Hugo Vandamme (er was immers al een eerste aanzoek in 2002). Bij zijn aantreden in 2009 als president en ceo van Barco, zat dat bedrijf evenwel in niet zo beste papieren. "De geschiedenis van Barco leek wat op een zaagtand-patroon, met een serie discontinuïteitspunten. Zo miste het de overgang van lampen-radio's naar transistorradio's, en de overstap van multistandaard pal/secam tv's naar de kabel. In 2008 was het bedrijf de 'beyond visualization' boot aan het missen. Mijn verdienste is dat duidelijk te hebben gezegd en er iets aan te hebben gedaan." En er was werk aan de winkel, met te grote uitgaven aan onderzoek & ontwikkeling, evenals sales en marketing ten opzichte van de concurrentie, met een te zware kostenstructuur ("het was 44 % van de omzet, nu nog 30 à 29 %, vergelijkbaar met de grote concurrenten"), er was teveel aan inventaris en dies meer. Toen hij dit beeld aan Barco voorhield, "applaudisseerden ze, want ze wisten het wel." Het jaar 2009 was er dan een van het aanbrengen van correcties, inclusief "geen bonussen, geen dividenden, maar niemand kloeg. Het was duidelijk voor iedereen en ik had iedereen mee, ook de vakbonden. Dan kan je bergen verzetten, als 4.000 mensen in dezelfde richting werken!" Maar tegelijk zorgde Van Zele ook voor positieve vooruitzichten, met een duidelijke 'visie', 'missie', 'strategie' en de middelen om dit alles te realiseren. Barco moest niet mikken op een 5 procent van de digitale cinema markt. Nee, "we willen nummer één op die markt zijn, 100 procent hebben." En daarvoor zette Van Zele de puntjes op de i, met de aangepaste prijs- en performantie-richtpunten, en een aanpak die Barco tot huisleverancier van grote cinemaketens kon maken (inclusief aangepaste financieringssystemen). Het betekent tevens aanwezig zijn daar waar de klanten zijn. "Dat betekent iemand aan de westkust van de Verenigde Staten hebben, en daarvoor iemand weghalen bij Disney en hem voltijds op de westkust zetten. Niet vanop afstand uit Kortrijk besturen." Van Zele bewerkstelligde tevens een nieuwe cultuur bij Barco, die onnodige complexiteit verbande, en inging tegen wat soms te zeer een silo-aanpak was. "Ik hamerde op een 'één Barco', met een 'wij'-cultuur", onderstreept Van Zele. Tegelijk legde Van Zele ook een stevige nuchterheid aan de dag, met een doorlichting van het productaanbod in functie van "waar kunnen we goed én groot in zijn?" Dat werd de sector van de medische beeldvorming, en natuurlijk de digitale cinema, evenals de controlekamers, met navenante investeringen. Vandaag zijn de resultaten verbluffend. Bij zijn aantreden had Barco een beurswaarde van amper 100 miljoen euro, en dat voor een bedrijf dat zo'n 600 miljoen euro omzet boekte. Vandaag scoort Barco 1,2 miljard euro omzet en heeft het wereldwijd meer dan 50 procent van de digitale cinema markt. Inclusief meer dan 50 procent van de markt in de VS en China! Ook de kwaliteit van productie zelf is nu navenant. "Toen ik begon, produceerden we 60 digitale projectoren per maand. Vandaag is dat 1.200 projectoren per maand en dat met hetzelfde personeelsbestand." Dat krijg je als je "de operators er bij betrekt. Dat leverde duizenden ideeën op en vandaag is het professionalisme op de werkvloer te snijden! [... ] Ik ben fier op de fabriek." Overigens heeft Van Zele in het personeel echte herstructureringen in België voorkomen, omdat ze nodig waren wanneer de productie van digitale projectoren aantrok. Meteen rijst ook de vraag naar de toekomst van Van Zele bij Barco. Eerst bleef hij zes maanden, dan een paar jaar en ondertussen heeft Van Zele zeker toegezegd tot de algemene vergadering van 2014. En nadien? Ik ben geen vragende partij, klinkt het, maar "ik zal zeker zorgen voor een waardige opvolger," die op de ingeslagen weg verder gaat inzake "cultuur, betrokkenheid en inzet!" Bij Barco bracht Van Zele zijn Amerikaanse ervaring en inzichten het duidelijkst tot uiting. Hier moest hij "mensenleider, klantenleider, bruggenbouwer" zijn - talenten die hij al van jongsaf aan had, en de skills die hem als manager boven het 'pak' deden uit-stijgen. "Je moet kaas hebben gegeten van technische kwaliteiten rond financiën, organisatie, productie, technologie," stelt Van Zele, maar belangrijker is "een bedrijf in moeilijke tijden aanzetten dingen te doen dat het anders niet zou doen." Of zoals hij het in Valley-stijl uitdrukt: managers moeten er zijn "to help their organisations work through necessary but painful changes that don't happen naturally!" Van groot belang is wat hij op de universiteit van Stanford in Californië heeft geleerd, evenals de 'Bay way of running a business' - zeg maar de Silicon Valley 'way'. Ook vandaag hanteert hij nog haast dagelijks zijn 'visie, 'missie, strategie'-aanpak, en stelt hij vragen die "leiden tot concrete uitvoerbare be- slissingen, dat begrijpen ze." In wezen "moet een manager een katalysator zijn. Hij doet het werk niet zelf, maar zorgt dat de anderen het doen. Ik heb die resultaten niet voort gebracht, maar zorgde ervoor dat anderen daar in slaagden. De verdiensten liggen bij de medewerkers, meer dan bij de ceo!" Precies zoals een katalysator: een stof die een chemische reactie op gang brengt en gaande houdt, maar niet opgaat in het proces..." Dat koppelt Van Zele aan zeven kernwaarden: vertrouwen in elkaar ("in de Barconians-familie"), teamwerk, de zorg om mensen, eerlijk handelen ("geen monkey business"), onze klanten verblijden, betrouwbaarheid en leiderschap door innovatie. En een niet-uitgesproken achtste waarde 'we deal with facts'! De rit zit er zeker nog niet op voor Van Zele, die zich "niet de hele dag boeken ziet lezen of voor televisie zitten." Er zijn nog teveel uitdagingen, en de tijd is te kort. Zoals nog wat meer tijd besteden aan SAIT, het bedrijf waar hij mee aan de wieg stond. Of jonge bedrijven helpen waarde voor de gemeenschap te genereren, zoals hij graag een bedrijf als Reynaers Aluminium bijstaat. Telkens als hij een overstap maakte, kwam hij er beter uit tevoorschijn, met vallen en opstaan. Hij zou het zeker allemaal overdoen.... Californië, Raychem, Telindus en Pauwels, en zeker Barco, "dat is de kers op de taart." De prijzen op het einde zijn mooi, maar "de foto in de krant, daar doe je het niet voor." Nee, als 1.400 personen je toezingen in de kantine en je de appreciatie in de lucht voelt hangen, dan "is je leven zinvol ingevuld." De mensen, daar gaat het om. Zijn vrouw en kinderen, zijn ouders, de collega's waarmee hij heeft samengewerkt in de VS, in België, die hij ontmoette in het buitenland ("de dezelfde betrachtingen hebben, een goed gezin, een geode job"), "ik heb veel aan hen te danken, dat meen ik. De vriendschap met mensen, daar doe ik het voor." Guy Kindermans