Aanwervingen, ontslagen... de toestand is zeker niet zwart-wit bij de aanwezige bedrijven. Bij Alcatel-Lucent dreigt de hakbijl meer voor managementfuncties en externe medewerkers dan voor de andere 'gewone' werknemers, maakt Marc De Boom meteen duidelijk. En ja, er worden nog jongeren en 'senior talent' aangeworven, zij het met specifieke profielen. Het bedrijf heeft in ieder geval lessen getrokken uit de perikelen na de internetzeepbel, die het bedrijf heeft opgescheept met een onevenwichtige leeftijdspiramide. Ook bij Getronics omschrijft Yvon Fischer de toestand als een periode van 'optimalisatie', met ruimte voor verjonging en nieuwe profielen om competitief te blijven. Bij Siemens IT Solutions & Services is er volgens Katleen Daems nog plaats voor nieuwe deskundigen (zoals rond SAP), die wel meteen moeten renderen. Het aantal externen daarentegen wordt afgebouwd. Kwestie van bedrijfsnoden en het beschikbare personeel op elkaar af te stemmen. Rond de tafel is het voor iedereen duidelijk dat 'overpaid for the job' een probleem dreigt te worden: personen die wel goed presteren, maar van wie het loon te hoog ligt voor wat ze het bedrijf opleveren. En ja, dit kan de vijftigplussers zorgen baren, wordt erkend. De situatie vereist dan ook een uiterst gerichte communicatie.
...

Aanwervingen, ontslagen... de toestand is zeker niet zwart-wit bij de aanwezige bedrijven. Bij Alcatel-Lucent dreigt de hakbijl meer voor managementfuncties en externe medewerkers dan voor de andere 'gewone' werknemers, maakt Marc De Boom meteen duidelijk. En ja, er worden nog jongeren en 'senior talent' aangeworven, zij het met specifieke profielen. Het bedrijf heeft in ieder geval lessen getrokken uit de perikelen na de internetzeepbel, die het bedrijf heeft opgescheept met een onevenwichtige leeftijdspiramide. Ook bij Getronics omschrijft Yvon Fischer de toestand als een periode van 'optimalisatie', met ruimte voor verjonging en nieuwe profielen om competitief te blijven. Bij Siemens IT Solutions & Services is er volgens Katleen Daems nog plaats voor nieuwe deskundigen (zoals rond SAP), die wel meteen moeten renderen. Het aantal externen daarentegen wordt afgebouwd. Kwestie van bedrijfsnoden en het beschikbare personeel op elkaar af te stemmen. Rond de tafel is het voor iedereen duidelijk dat 'overpaid for the job' een probleem dreigt te worden: personen die wel goed presteren, maar van wie het loon te hoog ligt voor wat ze het bedrijf opleveren. En ja, dit kan de vijftigplussers zorgen baren, wordt erkend. De situatie vereist dan ook een uiterst gerichte communicatie. Om het onevenwicht tussen noden en beschikbare expertise in bedrijven weg te werken, wordt ook verder geïnvesteerd in de huidige werknemers, stelt Yvon Fischer van Getronics. Het hoge aantal respondenten (24 %) dat stelt geen dag opleiding te hebben ontvangen, is niet bepaald geruststellend. Werknemers moeten dan ook zelf "meer verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen carrière," vindt Marc De Boom. Zodat ook oudere werknemers inzetbaar blijven. SAS Institute hanteert 'employability targets', aldus Els Brusselmans. Daar hoort onder meer bijscholing bij, na overleg tussen werknemer en werkgever. En uitvluchten van werknemers die de opleiding willen uitstellen, worden niet aanvaard. De meeste bedrijven rond de tafel blijken overigens een formeel opleidingsprogramma aan te bieden. Kennisdeling onder werknemers past ook in dat opzet, en Brusselmans organiseert bij SAS Institute o.a. 'know more lunches'. Bij Orbid ziet Katia Vermeersch ook mogelijkheden voor een vorm van 'on the job' training, waarbij een junior een senior consulant bijstaat met het oog op een latere overname op een later tijdstip. Bovendien zullen personen met een technische inslag moeten beseffen dat ze ook zelf moeten meewerken aan hun inzetbaarheid bij klanten, aldus Els Brusselmans. De enquête polste tevens naar de bereidheid van werknemers om inspanningen te leveren voor het behoud van banen in het bedrijf. Biedt 'tijdelijke economische werkloosheid voor bedienden' bijvoorbeeld een oplossing? Bij de respondenten was het enthousiasme hiervoor erg lauw, en de experts rond de tafel bevestigden dat resultaat nog. Yvon Fischer ziet zo'n systeem weinig zoden aan de dijk zetten, omdat het niet echt haalbaar is. "Er zijn teveel beperkingen en voorwaarden aan verbonden, waardoor het wellicht een doodgeboren kind wordt." Bij Orbid zou men daarom proactiever te werk willen gaan en liever niet wachten tot een terugval in de omzet met 20 procent tot onvermijdelijke maatregelen noopt. Kortom, zoals het voorstel er nu uitziet, kan tijdelijke economische werkloosheid voor bedienden weinig bedrijven bekoren. Want als bedrijven moeten wachten tot ze hiervoor in aanmerking komen, zijn ze al lang een vogel voor de kat. Ook is er in de nabije toekomst nog niet echt behoefte aan, oordeelt Perihan Silay van SD Worx. Wat de aanwezige experts meer bezighield dan tijdelijke werkeloosheid was de vraag hoe ze de betere werknemers konden verlonen. Mensen die ondermaats presteren kunnen wat kritischer worden aangepakt, maar wat doe je met werknemers die het beter doen dan gemiddeld? De kans dat ze vandaag snel van werkgever zullen veranderen, is erg klein. Er wordt rond de tafel een algemene 'honkvastheid' geconstateerd, met schier nul procent verloop. Maar moet je je betere krachten niet zo verlonen dat je ze bij het opveren van de economie ook in huis kan houden. "Het zijn immers ook die mensen die op een geïntegreerde wijze over de klant denken, zowel commercieel als inhoudelijk," stelt Perihan Silay. "Kunnen we niet méér voor de klant betekenen?" omschrijft Katia Vermeersch de ingesteldheid die bij de werknemers nodig is. Kwestie van een relatie op langere termijn aan te gaan, met nieuwe opportuniteiten. Meer en beter naar de klant luisteren en zijn probleem aanpakken, dat is een positieve reactie en een betere vorm van solidariteit met de collega's dan bijvoorbeeld in een 4/5 systeem instappen. Er is nood aan een 'engagement management', waarbij de noden van de klant zo goed mogelijk in kaart worden gebracht, ook met het oog op een verlenging of uitbreiding van het contract. Sommige klanten zijn trouwens zo groot dat er niet in de eerste plaats een accountmanager nodig is, dan wel een soort lobbyist. Dat maakt het 'loon naar werken' principe er niet eenvoudiger op. Hoe een en ander wordt geëvalueerd, vraagt om een duidelijke communicatie. Op basis van welke criteria variabele delen van de verloning zullen worden bepaald met name. Sommige bedrijven hanteren bijvoorbeeld een variabel deel in de verloning, maar kennen dat niet toe op basis van de individuele prestaties, maar op de totale prestatie van het bedrijf (zodat het een gedeelde verantwoordelijkheid is en niet enkel voor enkele goudhaantjes is weggelegd). Als zoiets topverkopers dreigt af te schrikken, kunnen bedrijven beter geen kortetermijnverkopers in huis halen, luidt het advies. Ook moet het variabel deel verdedigbaar zijn en dus niet te hoog liggen. Al was het maar om te voorkomen dat zo'n systeem het gedrag gaat beïnvloeden, zoals het achterhouden van bestellingen om die voor de verkoop in de volgende periode te gebruiken. De deelnemers aan het debat gaven ook toe dat de indexering van de lonen weinig of geen ruimte liet voor echte aanpassingen van de lonen, want met de indexering was de overeengekomen marge al opgebruikt. Naast de geldelijke verloning zijn er allicht nog andere elementen die voldoende aantrekkingskracht uitoefenen. Zo vertrekken werknemers soms om persoonlijke redenen, omdat ze dichter bij huis willen werken, omdat ze meer afwisseling of een boeiender jobinhoud willen, etc. Hoe langer iemand in een specifieke expertise blijft hangen, hoe moeilijker een overstap wordt (en dat kan problemen geven als dat op een bepaald ogenblik nodig wordt, zelfs als het een job binnen hetzelfde bedrijf betreft). Ook de bedrijfscultuur, de continuïteit en stabiliteit kunnen een rol spelen. Als een bedrijf in het verleden al herstructureringen heeft gekend, kan het dat ook als argument gebruiken, in de zin van 'wij hebben het al gehad'.... Dat daar correct over wordt gecommuniceerd, is essentieel. Sollicitanten moeten weten dat er voldoende 'change management' was/is voorzien bijvoorbeeld. Ook als werknemers vertrekken (of moeten vertrekken), moet dat worden aangepakt zodat de vertrekkers positief denken over het bedrijf dat ze verlaten. En hou de deur ook altijd op een kier. In België is zo'n terugkeer allicht niet zo vanzelfsprekend, maar in de VS duiken 'alumni networks' steeds vaker op. Het begrip 'alumni' beperkt zich in onze contreien nog tot personen die afstuderen van een onderwijsinstelling, maar het wordt in toenemende mate gebruikt voor een groep oud-werknemers. Aangezien (oud) collega's en kennissen er vaak beter in slagen om mensen te overhalen van werkgever te veranderen, groeit het belang van dergelijke netwerken. En ook van sociale netwerken als Facebook of LinkedIn. Daarnaast kunnen bedrijven aan 'employer branding' doen, waarbij advertenties niet zozeer een vacature of een product van het bedrijf aanbrengen, maar het bedrijf als werkgever en werkplek aanprijzen. Kortom, bedrijven bieden ook vandaag nog kansen voor nieuwe jobs, maar het zal een klus blijven om het bestaande personeel en de behoeften met elkaar in overeenstemming te brengen. Wie geen nieuwkomers vindt, zal ook dit jaar het moeten doen met de ict'ers die in huis zijn. Moraal van het verhaal: dus toch maar werk maken van voldoende opleidingen... tekst: Guy Kindermans