Het blijft lastig om nieuwe medewerkers te vinden. Hoe proberen bedrijven die aan te trekken? We vroegen het aan Anik Stalmans, CHRO bij ICT-dienstverlener Cegeka en aan Ferdi Claes, HR-directeur bij de Belgische vestiging van de Amerikaanse ICT-dienstverlener CTG.
...

Het blijft lastig om nieuwe medewerkers te vinden. Hoe proberen bedrijven die aan te trekken? We vroegen het aan Anik Stalmans, CHRO bij ICT-dienstverlener Cegeka en aan Ferdi Claes, HR-directeur bij de Belgische vestiging van de Amerikaanse ICT-dienstverlener CTG. In veel bedrijven is het principe van het Flexible Reward Plan (FRP) vrij nieuw. Maken jullie er gebruik van? anik stalmans: We passen het FRP intussen al enkele jaren toe. Het laat de medewerkers toe hun loonpakket te optimaliseren en zelf meer gewicht te geven aan de dingen die ze belangrijk vinden. Ons plan omvat onder meer pensioensparen, fietslease, de mogelijkheid om te tanken in het buitenland of om hardware aan te kopen. Vandaag maakt 54% van de medewerkers gebruik van het FRP. Ze kunnen dat plan op ieder moment bijsturen. ferdi claes: We hebben het Flexible Reward Plan zo'n tien jaar geleden geïntroduceerd. Het eerste jaar maakte amper 12% van de medewerkers er gebruik van. Intussen is dat gestegen tot 75%. Binnen het plan bieden we een tiental opties aan, waaronder extra kindergeld, extra vakantiedagen en aandelenopties. Opvallend: medewerkers kunnen ook gewoon opteren voor meer cash, maar kiezen die mogelijkheid bijna nooit. Tot nog toe kon je als medewerker één keer per jaar de samenstelling van je FRP wijzigen. Daar stappen we nu vanaf. We bieden meer flexibiliteit, waarbij medewerkers hun plan per maand kunnen bijsturen. Hoe belangrijk blijft de bedrijfswagen in de sector? stalmans: De bedrijfswagen behoort nog altijd standaard tot het verloningspakket. We zien wel meer medewerkers die voor een downgrade kiezen, waarbij ze een wagen nemen uit een lagere categorie. Het budget dat ze daarmee uitsparen, voegen ze toe aan hun FRP of krijgen ze via het wettelijke mobiliteitsbudget. Vroeger nam iedereen een wagen. Vandaag zien we ook meer jongeren die bewust geen auto kiezen. Of ze gaan voor een kleiner model en betalen een elektrische fiets met het budget van de downgrade. claes: Het is heel moeilijk om het fenomeen van de downgrade met een specifiek profiel of een leeftijdscategorie te verbinden. Maar het gebeurt duidelijk meer dan vroeger. Tegelijk moet ik daar aan toevoegen dat er ook medewerkers zijn die voor een upgrade kiezen. Dat kan natuurlijk ook. We willen onze medewerkers in de eerste plaats een optimale mobiliteitsoplossing aanbieden, zoals de combinatie van een treinabonnement en parking bij het station. Vinden de medewerkers makkelijk hun weg in de vele mogelijkheden, opties en combinaties die er bestaan? Hoe communiceren jullie daar over? stalmans: Alle informatie is centraal beschikbaar via ons medewerkersportaal. Bij de lancering ervan hebben we infosessies georganiseerd. Nieuwe medewerkers krijgen toelichting van de recruiters. Daarnaast zijn er ook de HR-businesspartners die de nodige uitleg geven aan de people managers. Los daarvan wijst heel veel zichzelf uit. We letten erop dat de aangereikte tools gebruiksvriendelijk zijn. We lanceren deze maand een nieuwe versie van de FRP-tool. Daarin zal de medewerker ook een overzicht van zijn situatie krijgen via een Total Reward Statement. claes: Wie vragen heeft over zijn loonpakket, of wil kijken wat de best passende combinaties zijn binnen het FRP, kan daar de nodige begeleiding bij krijgen. Daarnaast biedt het Total Reward Statement op ons HR-portaal aan iedere medewerker een duidelijk overzicht. Medewerkers aantrekken is één zaak, ze op langere termijn aan boord houden een andere. Hoe zetten jullie concreet in op retentie? stalmans: Een paar jaar geleden hebben we het hele raamwerk van functies herbekeken. Dat resulteerde in een compleet nieuw functiehuis, met voor iedere functie een mogelijk doorgroeipad. Die informatie is voor iedere medewerker via ons portaal beschikbaar. We reiken heel veel mogelijkheden aan en faciliteren, maar het blijft wel de medewerker die verantwoordelijk is voor zijn carrière. Je moet dus wel zelf de nodige stappen zetten. Dat kan onder meer tijdens het jaarlijkse evaluatiegesprek, waarbij we met iedereen een persoonlijk ontwikkelingsplan bespreken met een horizon van drie tot vijf jaar. Het initiatief om zo'n plan op te stellen ligt echter bij de medewerkers zelf. Daarnaast polsen we naar de betrokkenheid van de medewerkers. We zetten ook acties op om die betrokkenheid te versterken op basis van de input die we krijgen. claes: We richten ons op de ontwikkeling van competenties, waarbij we de nodige coaching en begeleiding voorzien. We hebben intussen negen HR-collega's in dienst die zich daar voltijds op focussen: medewerkers evalueren, advies geven, enzovoort. Employability is het sleutelwoord. We werken heel nadrukkelijk op de gezondheid van de medewerker: fysiek, mentaal en sociaal. We streven naar een hoge graad van flexibiliteit en individualiteit voor onze medewerkers in alles wat we hen aanbieden, maar verwachten daarnaast dat ze zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen loopbaan. De tijd van het pamperen is voorbij. Dat werkt ook niet meer. Maar we bieden uiteraard nog altijd veel ondersteuning, waaronder een brede waaier aan opleidingen. Hoeveel ICT'ers willen jullie dit jaar aanwerven? stalmans: We mikken op 250 nieuwe medewerkers, al kan dat aantal nog sterk fluctueren, bijvoorbeeld mochten we straks enkele grote deals binnenhalen. We zoeken heel uiteenlopende profielen, waaronder ICT enterprise architects. claes: Bij ons ligt het streefcijfer op 85. Het grootste gedeelte daarvan zal uit starters bestaan. Maar evengoed staat onze deur open voor meer ervaren profielen. Vijftigplussers krijgen bij ons de kans zich om te scholen en hun carrière een nieuwe richting te geven.