"Oh natuurlijk", zeg ik tegen mezelf wanneer ik binnenkom op deze begeleidingvergadering van het Phare-project (met dezelfde codenaam), "ik moet het allemaal wat relativeren". Het is immers algemeen bekend dat de mislukkingsgraad van grote it-projecten vrij hoog is. Op de drie projecten die slagen, is er ook altijd eentje dat faalt. Maar toch zitten we met 5 rond de tafel om te zien hoe we dit project uit het slop kunnen halen. Een project dat nu al meer dan drie jaar duurt en maar niet vooruit komt, en dat zorgt voor een bittere smaak in mijn mond.
...

"Oh natuurlijk", zeg ik tegen mezelf wanneer ik binnenkom op deze begeleidingvergadering van het Phare-project (met dezelfde codenaam), "ik moet het allemaal wat relativeren". Het is immers algemeen bekend dat de mislukkingsgraad van grote it-projecten vrij hoog is. Op de drie projecten die slagen, is er ook altijd eentje dat faalt. Maar toch zitten we met 5 rond de tafel om te zien hoe we dit project uit het slop kunnen halen. Een project dat nu al meer dan drie jaar duurt en maar niet vooruit komt, en dat zorgt voor een bittere smaak in mijn mond. Waarom stoppen we er niet gewoon mee? Waarom kan een organisatie zo moeilijk inzien dat iets wat ze drie jaar geleden is begonnen nooit ergens toe zal leiden? Toen dit project werd opgestart, was het een van de strategische projecten die onze manier van werken radicaal zou veranderen en aanzienlijke besparingen mogelijk ging maken. Iedereen wilde erbij zijn, we zouden vechten om eraan te mogen meewerken, zo ambitieus, bundelend en visionair was dit project. Vandaag kunnen we dat niet meer echt zeggen. En dan vraag ik me af: wat is er eigenlijk gebeurd? Oké, iedereen meende het oprecht goed en we hadden een stevige business case. Vandaag houdt die case geen steek meer, en toch gaan we voort met deze therapeutische hardnekkigheid. Ik weet nu al welke voorstellen er gaan komen en dat ze zeker dezelfde zijn als op het vorige begeleidingscomité. Er zit zeker een voorstel tussen om de scope te herzien, te verkleinen uiteraard! Maar is dat niet de zoveelste keer op rij? Ik hoor ook al het voorstel vallen om te escaleren naar het top management van de integrator! Maar zijn we al niet geëscaleerd tot aan de voorzitter van de board van deze provider? Zou er nog iemand met meer macht zijn dan hij? Zou de god van de it-integratiedienstverleners echt bestaan? Natuurlijk komt er ook een voorstel om alles zijn tijd te geven en vandaag niet te beslissen om de hele boel stil te leggen. De zaken zullen zichzelf wel oplossen mettertijd... maar hoe lang zal dat nog duren? Ze zullen ons natuurlijk nog vragen om alternatieven af te wegen zoals: "we recupereren de core van de ontwikkeling en brengen ze over naar een ander platform." Maar de it heeft al herhaaldelijk bewezen dat het platform niet de oorzaak van de vertraging was. Het voorstel om de interne middelen te verhogen zal zeker ook tot het voorgestelde arsenaal behoren. En oh ja, dat was ik nog vergeten, de controle op het werk van de integrator opdrijven door een van onze mannetjes op hem af te sturen: zou dat misschien een goed idee zijn? Zoals altijd zijn we geneigd om te kijken naar de externe oorzaken, maar hebben we ook de moed om te kijken naar de interne redenen? Het vergt een beetje managersmoed zoals ze zeggen, maar we moeten wel aanvaarden dat het project niet zal slagen en daarom moeten we alle governance-comité's van de onderneming hiervoor waarschuwen. Het zal niet gemakkelijk zijn om dat te aanvaarden en vooral niet om de afdelingen te laten omgaan met hun teleurstelling ten opzichte van hun verwachtingen. Hebben ze echt begrepen dat dit project geen bestaansreden meer heeft? Ik zeg bij mezelf dat je goed voorbereid moet zijn en een nieuwe historiek van het project moet opmaken om aan te tonen welke feiten en veranderingen hebben geleid tot de verslechtering van de business case. De basisidee was weliswaar fantastisch, maar hebben we onze werkprocessen wel zorgvuldig geanalyseerd en duidelijk opnieuw bepaald? Zijn we niet te vaak van idee veranderd ten opzichte van de processen die we wilden automatiseren? Hebben we wel goed de grenzen van onze integrator begrepen? Hebben we hem uiteindelijk niet het onmogelijke gevraagd? Hebben we ervoor gezorgd dat we voor onze integrator een prioriteit bleven in zijn klantenportefeuille? Hoe hebben we hem gemotiveerd? Hebben we wel genoeg ondersteuning gegeven aan onze projectmanager of hebben we eerder onze kop in het zand gestoken wanneer hij knelpunten en risico's blootlegde? En toch zijn er zoveel minder strategische projecten die wel slagen met veel minder 'management attention'. Zijn ze dan zoveel minder complex? Helemaal niet! En als ons 'Phare'-project nu eens te veel aandacht heeft gekregen? En als het nu eens in een neerwaartse spiraal is terechtgekomen omdat iedereen iets in de pap te brokken wilde hebben vanwege de grote zichtbaarheid binnen de onderneming? En als al deze invloeden hebben geleid tot een kakofonie van actie en iedereen zijn ding wilde doen zonder zich bezig te houden met het geheel? Oké, de vergadering begint. Ik begroet mijn collega's. Ik denk eraan dat we hierna nog een vergadering hebben over het project met codenaam 'Submarine', dat in tegenstelling tot wat de naam doet vermoeden zeker al deze beloften zal inlossen. Klopt het dat er voor elk project dat mislukt drie projecten zijn die wel slagen? ELKE GELIJKENIS MET BESTAANDE WERKOMSTANDIGHEDEN IS LOUTER TOEVALLIG.