Met klanten als Unilever, McDonald's en Kraft heeft het in 1834 opgerichte familiebedrijf uit Turnhout zich opgewerkt tot Europa's grootste producent van bedrukte kartonnen verpakkingen. Vandaag telt Van Ge-nechten Packaging 16 filialen in een zestal landen (van België tot Rusland), 9 daarvan zijn productie-eenheden. Met dergelijke kleppers van klanten heb je nood aan een uiterst flexibele en naadloze ict-ondersteuning van verkoop, productie en stockbeheer (voor die klanten), niet het minst omdat de prijzen stevig onder druk staan. Van Genechten Packaging startte dan ook al in 1975 met een eigen verzelfstandigde dienstenleverancier van ict-diensten, Imas NV, waar Luc Pluys ict-directeur is. Dat bedrijf leverde in de periode 1980-1987 al een eerste eigen mini-erp-pakket, in 1997 gevolgd door de oplevering van een tweede, volledige erp-omgeving. Geschreven in een 4GL draaide dit pakket op een mainframe van ICL. Van Genechten bood hiermee niet alleen een volledige logistieke en operationele ondersteuning maar ontpopte zich ook "tot een van de eerste 'euro ready' bedrijven van België."
...

Met klanten als Unilever, McDonald's en Kraft heeft het in 1834 opgerichte familiebedrijf uit Turnhout zich opgewerkt tot Europa's grootste producent van bedrukte kartonnen verpakkingen. Vandaag telt Van Ge-nechten Packaging 16 filialen in een zestal landen (van België tot Rusland), 9 daarvan zijn productie-eenheden. Met dergelijke kleppers van klanten heb je nood aan een uiterst flexibele en naadloze ict-ondersteuning van verkoop, productie en stockbeheer (voor die klanten), niet het minst omdat de prijzen stevig onder druk staan. Van Genechten Packaging startte dan ook al in 1975 met een eigen verzelfstandigde dienstenleverancier van ict-diensten, Imas NV, waar Luc Pluys ict-directeur is. Dat bedrijf leverde in de periode 1980-1987 al een eerste eigen mini-erp-pakket, in 1997 gevolgd door de oplevering van een tweede, volledige erp-omgeving. Geschreven in een 4GL draaide dit pakket op een mainframe van ICL. Van Genechten bood hiermee niet alleen een volledige logistieke en operationele ondersteuning maar ontpopte zich ook "tot een van de eerste 'euro ready' bedrijven van België." Rond 2002 begon zich een karrevracht problemen aan te dienen. Zo maakte Fujitsu bij de overname van ICL in 2001 meteen duidelijk dat de dagen van de ICL-mainframes geteld waren (met 2008 als einddatum van de ondersteuning). Inmiddels werden kenners van 4GL en mainframeomgevingen schaarser en verliep de integratie van het erp-pakket met pakketten van derden niet erg vlot. Bovendien liep de werking van het ict-departement op heel wat punten ronduit mank. Tijd dus voor een herziening van de ict-strategie. "De verdeeldheid over de keuzes was evenwel enorm," vertelt Pluys. De toenmalige - visionaire - ceo besliste daarop de uitwerking van een 'ict-masterplan voor 10 jaar' uit te besteden aan "een onbevlekte derde partij." Dat leidde tot een keuze voor een ontwikkeling door eigen mensen en een migratie naar een Java 2 EE-omgeving. Bij dat laatste speelde de aversie voor een mogelijke 'vendor lock in' een rol, allicht het gevolg van de ICL/Fujitsu-frustratie. Het moest ook een zachte migratie worden, geen 'big bang'-overgang. "Als een site ook maar één week down zou gaan, zou dat het einde van het bedrijf kunnen betekenen." Een geleidelijke introductie vereiste dan weer een lange periode van samenwerking tussen de nieuwe modules en wat zich nog op de mainframe bevond. Ook al omdat de rapportering zolang op de mainframe bleef draaien. Uiteindelijk verliep de hele introductie vlotjes, zonder productie-onderbrekingen of wat dan ook! De vervanging van de mainframe zelf bracht nog een rits bijkomende deelprojecten mee, want ook inzake infrastructuur moest grondig orde op zaken worden gesteld. Zo werd tegen eind 2006 een tweede datacenter opgezet voor de groep, met een redundante infrastructuur (met nu ook een noodgenerator). De wan-koppeling werd verdubbeld en geoptimaliseerd met een systeem voor het toekennen van prioriteiten in het data-, ip-tel en videoverkeer. Tegelijk werden ook de back-up- en restore-voorzieningen herzien, onder meer door de introductie van een nas. Wat de servers betreft, werd zwaar ingezet op virtualisering, goed voor ca. 130 gevirtualiseerde servers. Linux werd het bevoorrechte besturingssysteem, "vandaag draait 90 procent van de toepassingen op Linux, waarvan 50% op Ubuntu." Kortom, een bijzonder grondige vernieuwing, die tevens een bedrijfszekere samenwerking met de mainframe garandeerde. "We hebben Fujitsu toen zowat het mes op de keel gezet, maar uiteindelijk kregen we een erg performant 'two phase commit' systeem tussen de toepassingen op de mainframe en de nieuwe infrastructuur," aldus Pluys. De beslissing om intern een totaalpakket voor erp te ontwikkelen had veel te maken met de eigen expertise en specifieke bedrijfsnoden. Tijdens het marktonderzoek bleek het eigen ouderwetse erp-pakket nog steeds superieur te zijn ten opzichte van de bestaande pakketten, die overigens nog heel wat werk en ontwikkelingsinspanningen zouden vergen. Het was geen kleine klus, en Pluys geeft ook ruiterlijk toe aanvankelijk "op zijn gezicht te zijn gegaan. We waren begonnen met de prijscalculatiemodule en dat was een blunder," klinkt het onomwonden. Die module praat zowat met alle andere modules, met een navenante - onderschatte - complexiteit. Eind 2004 kon het gedane werk dan ook in de prullenmand worden gegooid. Ook waren de it-mensen niet gelukkig met het externe bedrijf dat als Java-expert onder de arm was genomen. Uiteindelijk werden in de periode van juni 2005 tot september 2009 alle modules overgezet en is vandaag het hele pakket 'live'. Door de bedrijfsprocessen gelijk te houden, gekoppeld aan een strikte 'scope definition' (en niet onbelangrijk, duidelijke regels inzake de eindgebruikersinterface), ondervonden de eindgebruikers amper moeilijkheden tijdens de lange overgang (ook als ze oude en nieuwe modules door elkaar moesten gebruiken). Zelfs de hardste noten onder de gebruikers gaven toe dat er "toch positieve dingen inzaten," glimlacht Pluys. Met dit succes werd "de ict ook weer een gesprekspartner die bij nieuwe bedrijfsprojecten mee aan tafel zit." Inmiddels werd ook het datawarehouse overgezet naar de mainframe. Voor de operationele rapporten werd een 'operational data store' voorzien, naast een datawarehouse voor historische data. Er kwam ook een soa-omgeving (met esb), met het oog op de integratie van software van derden. Veel nadruk legt Luc Pluys op het team als elementaire succesfactor van het Fenics-project. Eigenlijk vormde de integratie van ontwikkelaars, analisten en infrastructuurmensen tot een hecht en zelfsturend ict-team een project in het project. En Pluys is erg trots op het resultaat. Zo moest hij als toenmalig hoofd van het ontwikkelteam een groep medewerkers met een mainframe- en silo-insteek, zonder echte processen en ontwikkelingsmethodologie, 'migreren' naar het gebruik van een nagelnieuwe technologie. Die impliceerde desktop- en applicatielaag-gericht ontwikkelen, gebed in een stevig processysteem. Hij wist hen te overhalen tot het volgen van voorbereidende cursussen (van VB tot Java), het programmeren van een aantal ondersteuningstools, 'open share sessies' voor het uitwisselen van expertise en zovoorts. Pluys overtuigde ook door oog te hebben voor hun familie en organiseerde een event met partners en een familie-barbecue. Initiatieven die achteraf ook andere afdelingen overnamen, merkt hij op. Nadien haalde hij ook de analisten uit de vuurlinie van de gebruikers en bracht ze op hun beurt onder in het team. Daarna was het de beurt aan de infrastructuurmedewerkers (voor wie hij ITIL introduceerde). Het project werd niet alleen gelauwerd omdat het nauw aansluit op de bedrijfsnoden. In de jury werd tevens openlijk met bewondering en zefs verwondering gesproken over het kostenplaatje van het project. Dat zou aanvankelijk 4 miljoen euro bedragen voor onder meer de ontwikkeling van de code. Na een budgetoverschrijding in het eerste jaar, zorgden een aantal bijkomende deelprojecten voor nog es 10 procent overschrijding. Maar al bij al is het budget een succes, het daalt zelfs al drie jaar op rij. Er viel nog meer lof te noteren toen de jury uitkwam op een erp-kostprijs van ca. 8 à 9.000 euro per gebruiker per jaar. Dat stak erg gunstig af tegenover een mediaan per jaar van 10.000 euro. Een erp-kost die in sectoren als de bankwereld zelfs tot 25.000 euro kan oplopen. Maatwerk-erp tegen een dergelijk lage kostprijs, het was een argument dat zwaar doorwoog in de beslissing! De juryleden zagen niet meteen in hoe het met nog minder kon, want zelfs pakketten presenteren vaak een duurder kostenplaatje. Ook Luc Pluys heeft lessen getrokken uit het geslaagde project. "Standaardiseer! Ga voor een zakelijke oplossing en blijf communiceren met de businessmensen. Neem geen te grote stappen. En ga niet voor goeroes in een team, maar voor goede 'skills'. Het is het team dat het project doet slagen!"Guy Kindermans"Ga niet voor goeroes in een team, maar voor goede skills. Het is het team dat het project doet slagen!"