Het epitheton 'social' wordt vandaag geplakt op alle mogelijke vormen van communicatie die de samenwerking tussen personen, teams en bedrijven bevordert, maar echt nieuw is die ontwikkeling niet. De 'nieuwe' social tools moeten dan ook hun plaats vinden naast de meer gevestigde - soms 'legacy' - samenwerkingstools in grotere, meeromvattende omgevingen. Het hoeft dan ook niet te verbazen dat een bedrijf als IBM voortaan zijn oplossingen en dienstverlening samenbrengt onder één enkele vlag, Connections. Daarbij wordt stevig gemikt op saas-producten, onder meer van een uitgebreid en wereldwijd netwerk van partners. Daarnaast heeft IBM tevens door de overname van hr-specialist Kenexa de nauw verwante 'human resources' activiteit een stevige duw in de rug gegeven.
...

Het epitheton 'social' wordt vandaag geplakt op alle mogelijke vormen van communicatie die de samenwerking tussen personen, teams en bedrijven bevordert, maar echt nieuw is die ontwikkeling niet. De 'nieuwe' social tools moeten dan ook hun plaats vinden naast de meer gevestigde - soms 'legacy' - samenwerkingstools in grotere, meeromvattende omgevingen. Het hoeft dan ook niet te verbazen dat een bedrijf als IBM voortaan zijn oplossingen en dienstverlening samenbrengt onder één enkele vlag, Connections. Daarbij wordt stevig gemikt op saas-producten, onder meer van een uitgebreid en wereldwijd netwerk van partners. Daarnaast heeft IBM tevens door de overname van hr-specialist Kenexa de nauw verwante 'human resources' activiteit een stevige duw in de rug gegeven. Social media is slechts het meest recente element in een evolutie die al meer dan 15 jaar aan de gang, onderstreept IBM. Nu met meer kijk op een en ander, dankzij meer data en analytics. Dat geldt voor het contact met de klanten en leveranciers, maar ook intern in het bedrijf. Empower werknemers. Dat dit ook werkt, bewees voedingsgigant Pepsico, met zijn Pepnet-initiatief. Meer grensoverschrijdende samenwerking; niet alleen landsgrenzen, maar ook culturele en leeftijdsgebonden grenzen. Het project startte dan ook in 2010 met onder meer een technologieluik, maar tegelijk werd ook aan een culturele aanvaarding van 'social' gewerkt. Het resultaat is een samenwerkingsomgeving die nu al door 25.000 personen wordt aangewend, en vervolgens naar 100.000 werknemers en naar partners zal worden uitgerold. Belangrijk is dat iedereen in het bedrijf als een 'kenniswerker' wordt beschouwd, en dat alle bedrijfsprocessen uiteindelijk aan bod zullen komen. Zo werd al een 'labeling process' van 20 uur herleid tot 4 uur, in 11 productie-eenheden, met navenante besparingen. Voorts beseft Pepsico terdege dat dit een platform in continue ontwikkeling is en zal blijven. Op Connect 2014 bleek overigens hoe cruciaal de aandacht voor het invoeringsproces is om een maximaal voordeel uit sociale samenwerking in bedrijven te halen. De succesvolle voorbeelden hadden telkens een zo breed mogelijk voorafgaand onderzoek bij het personeel gedaan, gevolgd door een intensief begeleid 'change management'. Overigens blijft ook het ecosysteem van 'social collaboration' groeien, met een stroom van ondersteunende producten. Zo kondigde Actiance op Connect 2014 het product 'Alcatraz' (!) aan, dat een archivering in de cloud biedt van e-mail en alle mogelijke real-time verkeer (unified communication, sociale netwerken, samenwerkingssoft in bedrijven, instant messaging en dies meer) in de IBM 'collaboration'-wereld. Op Connect 2014 werd tevens Kenexa stevig in de verf gezet - de hr-specialist die IBM eind 2012 overnam. Als IBM Smarter Workforce biedt het bedrijf vandaag de Talent Suite producten aan, die zowel de aanwerving en het beheer van 'human capital' mogelijk maken, als een 'analytics'-kijk bieden op hoe personeelsleden actief zijn in het bedrijf, lees hun productiviteit. Hierbij wordt zelfs de hulp van de technologie in IBM's Watson-omgeving voorzien. Het doel is om met behulp van 'big data' technieken de informatie in grote hoeveelheden personeelsdata te ontsluiten voor chief hr officers, zodat deze leren wat de 'top performers' zo succesvol maakt. En vervolgens dergelijke personen aan te werven, of personen hiertoe op te leiden. Een bijzonder mooi voorbeeld leverde de AMC-keten van cinema's in de VS, die jaarlijks een zeer groot verloop van jongeren in hun personeel kende. Ze bestudeerden welke personen in hun best renderende zalen actief waren en wat hun werkinstelling was, en gebruikten vervolgens de Kenexa-suite om gelijkaardige personen te selecteren uit de 1,6 miljoen cv's (van overwegend jongeren zonder voorgaande werkervaring) die het bedrijf jaarlijks ontvangt. Het resultaat is dat het verloop van 200 procent terugviel tot 19 procent, en dat de tevredenheid van de cinemabezoekers gevoelig steeg ('best experience'-oordeel van een bezoek steeg van 43 tot 53 procent). Meteen goed voor ca. 20 dollar per uur per werknemer meer, wat in de betere cinema's tot 300.000 dollar omzet meer per jaar leidde, terwijl tegelijk een stevige voorspong op de concurrenten werd genomen. Vanzelfsprekend klinkt een dergelijk 'evidence' of 'fact based' personeelsbeleid interessant, inclusief de mogelijkheid om individuele werknemers te beoordelen. Dat laatste kan op bredere basis stoelen, door naast de onmiddellijke hiërarchie en medewerkers, ook derden als klanten, partners, medewerkers elders in het bedrijf en dies meer in die evaluatie te betrekken. En natuurlijk wordt in het beste geval zo'n evaluatie verder aangewend om de betrokken werknemer te helpen zich beter in de noden van het bedrijf in te passen. Maar vragen hieromtrent wezen wel op een verschillende houding in Europa en de VS. Zo kan en mag in Europa niet zoveel worden gemonitord van individuele werknemers, als in de VS het geval is. Bovendien hangt de impact van dergelijke tools ook af van de bedrijfscultuur. Wat zou dit betekenen in bijvoorbeeld een bedrijf dat als het General Electric van weleer onder gevierde Jack Welch, het '20-70-40' principe hanteert. Dat voorzag in bonussen voor de top-werknemers, daaronder de 70 procent 'vitale' werknemers behield... en standaard de 10 procent minst productieve werknemers ontsloeg (als 'onvoldoende' ten opzichte van de norm... van dat jaar). Je kan dat alles 'landspecifiek' maken, countert Jonathan Ferar, vp smarter workforce, de bezorgdheid, en het is zeker geen 'one size fits all'. Trouwens, ook hier zijn een ondersteunende dienstverlening op maat en een goed doordachte invoering cruciaal. En IBM trekt die lijn uitdrukkelijk door naar alle vormen van 'social collaboration' en sociale media, en het gebruik van de overvloed aan data die 'social' meebrengt. Niet alleen investeert IBM stevig in de cloud-infrastructuur die dergelijke data conform de wet waar nodig binnen Europa houdt, maar ook kan de software steeds conform de geldende nationale wetgevingen worden uitgerold. Het is zeer zeker geen uniek IBM-probleem, maar het is duidelijk dat het nog een poos zal duren eer 'big data', 'social media' en de Europese (privacy)huiver echt een evenwicht hebben gevonden. Guy Kindermans