Een heel verscheiden publiek rond onze tafel, met uiteenlopende activiteiten en een omzet die schommelt tussen 9,4 miljoen en 1,5 miljard €. Maar precies daarom ook zo interessant om te vernemen hoe elk met de crisis omgaat. Ogone bijvoorbeeld groeit al meer dan 15 jaar continu met 30 tot 40 % - hoe? "In die groei zijn drie ingrediënten enorm belangrijk", zegt Pierre Willaert van Ogone. "Een: je medewerkers, de juiste mensen op de juiste plaats, met de juiste knowhow. We zitten in een nichemarkt, wil je als consultant naar buiten, dan moet je kennis hebben en kunnen uitdragen, en dus moet je continu blijven investeren in mensen. Twee: de groei ondersteunen met innovatie. In de loop der jaren stel je vast dat je basisdienst evolueert naar een commodity en dus moet je ervoor zorgen dat je daar bijkomende diensten kan aan toevoegen, anders word je voorbijgestoken door innoverende concurrenten. Drie: kijken naar de groei op andere markten, en daar kan je twee strategieën volgen - ofwel lokaal gaan spelen met lokale mensen, lokale filialen openen en van daaruit de markt gaan penetreren, ofwel voor acquisities gaan. Welke strategie hangt af van de situatie op de markt zelf."

Agile

Voor Gaël Rouvroy van intoPIX komt het er vooral op aan flexibel te zijn. "De crisis heeft in 2009 zeker ook een impact gehad op onze cijfers, en dus hebben we ons moeten reorganiseren en zijn we zwaar de klemtoon gaan leggen op lean werken en de agile methodologie. Onze producten ontstaan door discussies met klanten waaruit dan producten komen die aan hun noden beantwoorden. We hebben ook sterk gewerkt aan een proces voor het snel reorganiseren van onze ontwikkelploeg, op twee weken tijd kunnen we ons volledig heroriënteren op een nieuwe strategische uitdaging, precies omdat heel onze organisatie volgens die agile methodologie werkt."

Je moet niet mordicus zomaar voor groei gaan, vindt Geert Minten van HP CDS. "We hebben een aantal jaren geleden bij HP CDS erover nagedacht hoe we ons wensten te positioneren en groeien, en we hebben toen afgesproken dat het een sustainable growth moest zijn, ook op lange termijn nog haalbaar. Maar omdat we in een delivery-organisatie zitten, is voor ons klantentevredenheid bijzonder belangrijk - als je klant tevreden is, dan ga je waarschijnlijk ook gemakkelijker groeien. Een tweede poot is de tevredenheid van onze medewerkers. Ons motto vandaag is: als je tevreden medewerkers hebt, ga je ook tevreden klanten krijgen. Door die twee programma's komt er wel groei, misschien niet automatisch, maar het platform is daar om groei te realiseren. Na onze groeispurt in 2010-2011 zitten wij nu in een fase waarin we eerst verder willen stabiliseren wat we gedaan hebben in die periode. We hoeven in 2013-2014 niet meer diezelfde exponentiële groei te kennen omdat we absoluut willen vermijden die klanten- en medewerkerstevredenheid te compromitteren."

Kritische massa

Daniel Kurgan van BICS van zijn kant ziet drie redenen waarom zijn organisatie de voorbije jaren zo sterk is blijven groeien. "Op de eerste plaats door een enorme focus op de kwaliteit van de dienstverlening. Wij zijn helemaal geen "price leader" op ons domein, er zijn mensen die dezelfde diensten aanbieden tegen een lagere prijs, maar onze klanten erkennen die kwaliteit en betrouwbaarheid. Daarnaast hebben wij de juiste strategische keuzes gemaakt toen we tien jaar geleden besloten ons te richten op de mobiele markt - we wisten dat mobiele data explosief zouden groeien, met veel vraag naar dataroaming, en wij hebben als een van de eersten voor interoperabiliteit gezorgd. We waren er ook snel bij om in de "emerging markets" te gaan werken zodat we vandaag meer dan de helft van onze omzet elders in de wereld realiseren waar nog veel potentiële groei zit. Eerlijk: op wereldschaal vertegenwoordigt België qua business slechts een fractie van onze omzet, maar wat telt is de competentie die hier zit en die we ook hier willen houden. We hebben in het voorbije decennium hier beetje bij beetje een enorme competentie opgebouwd rond onder meer internationale interoperabiliteit en messaging, en het is die competentie die ons onderscheidt van de concurrentie. Uiteindelijk is onze groei een combinatie van interne groei en mergers and acquisitions die ons in staat heeft gesteld de kritische massa te verwerven die ook een goede winstgevendheid garandeert."

Jimmy Houtput van AUSY nuanceert even. "Voor een deel hangt het natuurlijk ook wel af van je doelgroep, maar op een bepaald moment heb je inderdaad een kritische massa nodig om aan te tonen dat je bepaalde projecten wel aankan. Als je aan een klant je diensten gaat aanbieden, dan kijkt hij naar je kritische massa want dan is hij zeker dat zijn leverancier niet afhankelijk is van hem en pieken en dalen kan opvangen - als klant wil je stabiliteit, en kritische massa is een van die zaken die stabiliteit kunnen garanderen."

Joel Pissoort van SOA People ontkent het belang van kritische massa niet maar voor hem is groei enkel zinvol als die ook sustainable is. "Daartoe moet je op de eerste plaats met een aantrekkelijk aanbod naar de markt komen, en als SAP-integrator heeft dat veel te maken met competenties, je moet het verschil kunnen maken met de skills. We geloven ook sterk in een regionale organisatie waarbij onze mensen wel centraal worden opgeleid omwille van kostenoptimalisatie maar ons aanbod via een regionale organisatie aan de man gebracht wordt die het kan vertalen naar de noden van de lokale markt. Het belangrijkste daarbij is agile te blijven, flexibel dus, lean and mean."

Innovatie

Voor Proximedia en BeUP liggen de kaarten anders, stelt Bart Van Den Kieboom. "Wij zitten met BeUP nu aan vier-vijfduizend klanten en we gaan over twee jaar ons plafond bereiken rond zeven-achtduizend. We kunnen dan niet meer doorgroeien, enkel nog behouden, en dus moeten we op dat moment voor innovatie gaan en andere producten ontwikkelen binnen BeUP om dan vanaf nul weer door te groeien. En we hebben intussen ook al de stap naar het buitenland gezet, we zijn al actief in Nederland."

"Helemaal mee eens", zegt Geert Minten. "Niet groeien is stilstaan, maar op een bepaald moment moet je wel kunnen afwegen of het, gezien de economische situatie, niet belangrijker is te stabiliseren en wat je hebt beter uit te bouwen om dan nadien weer te kunnen groeien. Innovatie met services die we kunnen toevoegen aan onze portefeuille wordt hier zeer belangrijk, enerzijds naar de klanten toe en anderzijds ook naar de medewerkers omdat die zien dat er geïnvesteerd wordt en dat het dus goed is om te blijven. Ze kunnen ervaring opdoen en hun carrière verder ontplooien."

Daniel Kurgan geeft eerlijk toe dat hij wel onder de indruk is van bedrijven die nog kunnen groeien door alleen maar in België actief te zijn waar per definitie de economie relatief vlak is. "Voor hen en ook voor ons komt het erop aan om in de eerste plaats de markt goed in te schatten, naar je klanten te luisteren en een usp, een unique selling proposition, te creëren. En vooral de juiste keuzes maken. Een van de sleutels tot het succes van BICS is dat we besloten hebben om een hele reeks dingen niet te doen. Want we differentiëren wel maar uiteindelijk halen we het grootste deel van de omzet uit enkele producten waarin we zijn blijven investeren."

Focus is primordiaal voor intoPIX, zegt Gaël Rouvroy. "Bij al onze keuzes heeft de focus altijd geprimeerd, het heeft geen zin met twee projecten te beginnen die in verschillende richtingen gaan, het is beter dat je ploeg honderd procent gericht is op één project waarover iedereen het eens is, met alle neuzen in dezelfde richting."

Kwestie van competenties

Maar wat als je bedrijf overgenomen wordt, zoals Ogone door Ingenico onlangs? "Je moet het zien als een logische evolutie naar schaalvoordelen, naar competenties die je binnenhaalt", legt Pierre Willaert uit. "Ingenico is heel sterk in fysieke terminals, maar het heeft geen kaas gegeten van e-commerce en online payments. Wij hebben dat gedurende 16 jaar opgebouwd als competence center en dan is het geen slechte zaak dat wij worden overgenomen door Ingenico - op zich maakt het trouwens niet uit wie die overnemer is zolang de mensen met de kennis in België kunnen blijven."

En wat met outsourcing? Jimmy Houtput: "Wij besteden haast niks uit naar andere landen, integendeel. Als we al eens een tekort hebben aan competenties, laten we eerder een aantal buitenlandse specialisten overkomen om hier in België in ons team geïntegreerd te worden, want uiteindelijk hebben onze klanten toch gekozen voor onze aanpak." Niet zo bij intoPIX: "Aanvankelijk deden we alles intern, maar dan hebben we vastgesteld dat we veel konden uitbesteden dat maar weinig toegevoegde waarde had. En iedereen beseft wel dat het goedkoper is om elders te gaan, dat het geen waardeverlies is maar een winst voor de organisatie."

Toch nog groeien

Opmerkelijk is wel dat al onze gesprekspartners ondanks de crisis toch nog een stevige groei verwachten voor dit jaar. Proximedia mikt op 33 %, Ogone wil een gelijkaardig cijfer halen via diversificatie en geografische expansie - "verstevigen waar we al zitten en meegroeien met onze klanten naar het buitenland of buitenlandse webmerchants helpen in Europa te verkopen", zegt Pierre Willaert. Joel Pissoort wil vooral organisch groeien door jonge universitairen aan te werven en te vormen in hard- en softskills - al sluit hij overnames ook niet uit. Gaël Rouvroy wil weer 20 tot 30 % groeien, vooral door naast de professionele ook de "prosumer" en consumentenmarkt te gaan bewerken. Maar hij beseft wel dat zoiets niet van vandaag op morgen kan gaan.

Jimmy Houtput daarentegen wil even wat op de rem gaan staan. "Wij hebben vaak groeicijfers van meer dan 50 procent per jaar gehaald, we hadden de kritische massa nodig en hebben dus jaren gewerkt aan vooral kwantitatieve groei. Vandaag moeten we ook meer oog hebben voor kwalitatieve groei, waardoor het groeicijfer misschien wat lager kan uitvallen, het wordt meer een strategisch meerjarenplan met zowel organische groei als een stuk acquisitiestrategie. We rekenen er wel op dat we op jaarbasis kunnen blijven groeien met dubbele cijfers." En Geert Minten tenslotte wil vooral zijn organisatie nog stabieler maken - "we hebben een parameter, de "employee engagement index", de mate waarin de werknemers zich verbonden voelen met het bedrijf, daar zijn we het voorbije jaar 12 procentpunten gestegen en ik zou er graag in het komende jaar nog eens 4 bovenop doen. Dat is voor ons veel belangrijker dan in euro's of in dollars te groeien."

Frans Godden

Op een bepaald moment heb je een kritische massa nodig om aan te tonen dat je bepaalde projecten wel aankan.

JIMMY HOUTPUT van AUSY