U staat aan het hoofd van de it van de Post, maar u bent geen informaticus. Is dat een voordeel of een handicap?

OLIVIER VAN DER BREMPT: Ik ben in 2000 bij De Post begonnen toen er een joint venture met Accenture werd opgezet. Daarvoor was ik al tal van jaren actief in de business. Ik ben burgerlijk ingenieur scheikunde van opleiding. Sinds anderhalf jaar ben ik inderdaad ict-directeur en als dusdanig zowel verantwoordelijk voor ontwikkelingen en infrastructuur als voor de operaties en de ondersteuning. Ik bestempel mezelf als een generalist, niet zozeer een specialist. In mijn ogen heeft dat twee voordelen. In de eerste plaats kan ik schijnbaar 'onschuldige' vragen stellen die voor een it'er soms weinig gebruikelijk zijn. Dat zorgt voor meerwaardecreatie. Ten tweede heb ik de frustraties van de mensen van de business aan den lijve ondervonden en ontdek ik dus makkelijker punten die vatbaar zijn voor verbetering. Ik vind het trouwens een gezonde en voor de hand liggende trend dat ook niet-informatici de leiding krijgen over de it-afdeling.
...

OLIVIER VAN DER BREMPT: Ik ben in 2000 bij De Post begonnen toen er een joint venture met Accenture werd opgezet. Daarvoor was ik al tal van jaren actief in de business. Ik ben burgerlijk ingenieur scheikunde van opleiding. Sinds anderhalf jaar ben ik inderdaad ict-directeur en als dusdanig zowel verantwoordelijk voor ontwikkelingen en infrastructuur als voor de operaties en de ondersteuning. Ik bestempel mezelf als een generalist, niet zozeer een specialist. In mijn ogen heeft dat twee voordelen. In de eerste plaats kan ik schijnbaar 'onschuldige' vragen stellen die voor een it'er soms weinig gebruikelijk zijn. Dat zorgt voor meerwaardecreatie. Ten tweede heb ik de frustraties van de mensen van de business aan den lijve ondervonden en ontdek ik dus makkelijker punten die vatbaar zijn voor verbetering. Ik vind het trouwens een gezonde en voor de hand liggende trend dat ook niet-informatici de leiding krijgen over de it-afdeling. OLIVIER VAN DER BREMPT: Zorgen voor een nieuwe dynamiek binnen de organisatie was een eerste belangrijk punt, het DNA van de it binnen De Post aanpakken en bijsturen. Daarnaast wilde de directie het innovatievermogen van de it vergroten en op dat vlak heb ik al heel wat ervaring. Om die uitdaging aan te gaan, moet eerst een stevig fundament worden gelegd en moeten de nodige bouwstenen worden uitgewerkt. We moesten met andere woorden eerst orde op zaken stellen. Want de it van De Post is de laatste 8 jaar erg snel geëvolueerd. Het ging eigenlijk alle richtingen uit. Er is zwaar geïnvesteerd, zowel in infrastructuur als in toepassingen, en niet noodzakelijk op een gecontroleerde manier. Momenteel werken we aan drie opdrachten. Eerst en vooral moet het amalgaam van toepassingen vereenvoudigd worden, door onder meer de dubbels en de veelheid aan interfaces weg te werken. Dit moet de complexiteit terugdringen die de facto voor een te hoge total cost of ownership zorgt. De tweede uitdaging betreft de organisatie en de processen. Zoals bij tal van andere it-departementen in België moeten de productiviteit, de kwaliteit en de efficiëntie omhoog. Ten slotte moeten we de verhoudingen met onze interne klanten optimaliseren door de it'ers geleidelijk aan meer de rol van beïnvloeder dan van uitvoerder te laten spelen en zo de onderneming te helpen de juiste keuzes te maken en te focussen op de juiste prioriteiten. Het uiteindelijke doel is de meerwaarde van de it te vergroten door minder projecten te realiseren, maar een betere kwaliteit na te streven en ons des te meer te focussen op de verbetering van de meest kritieke bedrijfsprocessen en dat zijn die processen die het verschil zullen maken in de vrijgemaakte postmarkt. OLIVIER VAN DER BREMPT: Infrastructuur, consolidatie en virtualisatie. We overwegen tevens de implementatie van thin clients voor de gebruikers en er loopt momenteel een openbare aanbesteding. De verhuizing van de datacenters is afgerond en we leggen nu de laatste hand aan onze disaster recovery processen. Wat de toepassingen betreft werken we verder aan onze business intelligence-oplossing en het corporate datawarehouse inclusief de infrastructuur hiervoor. De consolidatie van de sales channel applicaties en de billingtoepassingen binnen een erp-suite is een andere monsteropdracht, waarvoor echter nog geen keuzes werden gemaakt. Het is wel zo dat we nu al veel Oracle-technologie in huis hebben. We bereiden trouwens een project voor om onze postbodes uit te rusten met mobile devices die hen in staat moeten stellen transacties uit te voeren in realtime, zoals het aanvaarden van elektrische betalingen, elektronische vergaring van de handtekening van de ontvanger, inscannen van barcodes enz. OLIVIER VAN DER BREMPT: Het idee dat ooit geopperd werd om Microsoft te vervangen door open source, is nooit tot uitvoering gebracht. Die strategische keuze was mijns inziens discutabel en de onderliggende business case was niet overtuigend. We willen gerust van opensource-opportuniteiten gebruik maken als die zich voordoen, maar onze huidige strategie is erop gericht de voordelen van de Microsoft-technologie nog meer te benutten, weliswaar op een verstandige en kostenbewuste manier. OLIVIER VAN DER BREMPT: Het is duidelijk dat de it in een vrijgemaakte markt mee het verschil moet helpen maken. Totnogtoe heeft De Post zich vooral geconcentreerd op grote projecten om de kosten terug te dringen en op het benutten van commerciële opportuniteiten om de inkomsten te vergroten. We hebben nood aan een it die tegelijk eenvoudig, robuust, hoogwaardig, krachtig en vernieuwend is. We zullen de concurrentie immers het eerst voelen in onze meest rendabele segmenten en we moeten het verschil maken met kwaliteit en betrouwbaarheid. Daarom is het bijvoorbeeld cruciaal dat we onze klanten en hun behoeften tot in detail kennen en we goed begrijpen hoe ze onze diensten en producten gebruiken. Op die manier kunnen we inspelen op hun wijzigende verwachtingen. Daarvoor moeten we over BI-tools kunnen beschikken en over robuuste en flexibele systemen om onze sales channels, onze tarieven, onze factureringsprocessen en onze callcenters te ondersteunen. De it is binnen die context strategisch in die zin dat ze ons moet helpen operationele uitmuntendheid te bereiken. Daarnaast moet ze ons echter ook in staat stellen de creativiteit aan businesszijde te ondersteunen, want dat wordt een factor waarmee we ons van de concurrentie kunnen onderscheiden. En alles zal afhangen van details. OLIVIER VAN DER BREMPT: De it stelt momenteel om en bij de 700 informatici tewerk waarvan ongeveer 400 intern en 300 extern, vooral gedetacheerde krachten. Het is echter niet uitgesloten dat we evolueren in de richting van managed services voor de implementatie van programma's. Het is zeker niet onze bedoeling alles zelf te doen, of alles in huis te halen. We willen de nodige flexibiliteit behouden en dat veronderstelt een zeker aantal externen. We analyseren geval per geval op basis van strategische en financiële overwegingen of het wenselijk is bepaalde taken intern uit te voeren. OLIVIER VAN DER BREMPT: Er is alvast geen sprake van om het interne ontwikkelingswerk uit te besteden. We zoeken wel nog steeds naar 'hybride' medewerkers die zowel een gedegen it-achtergrond als een goede kennis van en diepgaand inzicht in de vakgebieden van de business hebben. We zoeken ook nieuwe competenties, bv. het beheer van de sourcing, van de contracten enz. We denken er momenteel niet aan het personeelsbestand in te krimpen. We willen het veeleer optimaliseren om er zeker van te zijn dat we de nodige competenties in huis hebben en de juiste personen de aangewezen posten invullen. OLIVIER VAN DER BREMPT: Het is absoluut noodzakelijk dat we ons elke keer afvragen of we een softwarepakket kopen of het intern laten ontwikkelen. Als we voor een pakket kiezen, moet het de bedoeling zijn dat we er zo weinig mogelijk moeten aan sleutelen. Dat houdt in dat we de business moeten laten aanvaarden dat het product nooit voor de volle 100 procent zal overeenkomen met de verwachtingen, dat het zelfs iets minder functioneel kan zijn. Anders kan de kostprijs van een pakket snel oplopen door aanpassingen, onderhoud, ondersteuning, migratie enz. Een pakket is kortom niet noodzakelijk beter of goedkoper. OLIVIER VAN DER BREMPT: Het ict-budget bedraagt ongeveer 100 miljoen euro. Het staat onder druk en neemt af als gevolg van de financiële crisis en door de daling van onze omzet. We onderhandelen niet alleen strikter met onze leveranciers, we zijn ook een stuk waakzamer geworden ten aanzien van onze eigen ontwikkelingsinspanningen en we letten er met name op dat we enkel zaken ontwikkelen die strategisch zijn en die de bedrijfsprocessen ondersteunen die ons zullen helpen het verschil te maken in een vrijgemaakte markt. Daar moet ik aan toevoegen dat outsourcing een middel kan zijn om de kosten terug te dringen. Al maakt het btw-regime waaraan we onderworpen zijn die uitbesteding minder interessant. Overigens voeren we al een deel van onze ontwikkelingen uit in Roemenië in het kader van een partnership met IBM voor Java en .Net. We hebben de intentie die capaciteit tussen 2009 en 2010 te verdubbelen. Het komt er in 2010 op aan waakzaam te blijven, al werden dit jaar veel projecten uitgesteld. Maar we kunnen bepaalde projecten niet eeuwig uitstellen als we up and running willen blijven. OLIVIER VAN DER BREMPT: Het klopt dat De Post formeel geen chief information officer heeft, maar in de praktijk hoeft dat geen bezwaar te zijn. Het is vooral van belang dat de it een vertrouwensrelatie onderhoudt met de business en dat ze voor meerwaarde zorgt. Ik denk dat we momenteel in de juiste richting evolueren. De Post evalueert elk jaar 350 tot 400 projecten waar it bij komt kijken. Het is aan de business de juiste keuzes te maken en prioriteiten te stellen. De it moet zeker advies kunnen verlenen en aanbevelingen doen, maar haar hoofdopdracht is de projecten die worden goedgekeurd perfect uit te voeren. OLIVIER VAN DER BREMPT: Totnogtoe beschikken filialen als Speos, Certipost en Exbo over hun eigen infrastructuur en it-competenties. Een eventuele toenadering moet schaalvoordelen kunnen opleveren. Dat is momenteel echter geen prioritair project. Marc Husquinet'We analyseren geval per geval op basis van strategische en financiële overwegingen of het wenselijk is bepaalde taken intern uit te voeren.'