Zelfs in crisistijd kan dienstverlener Sogeti puike resultaten optekenen. Managing director Rita Verreydt licht een tipje van de sluier. “Ik denk dat we de voorbije jaren oplossingen gebouwd hebben die nu pas goed tot hun recht komen, en onze portfolio is mooi verdeeld tussen publiek en privé.”

Sogeti boekte in 2008 de grootste groei van alle afdelingen die onder de koepel van de Franse ict-dienstverlener Capgemini vallen. De omzet nam toe met 9,1 procent, terwijl het moederbedrijf op een groei van vijf procent bleef steken. Ook de winstmarge is met 12,9 procent flink hoger dan de 8,5 procent van Capgemini.

“2008 was een erg goed jaar, en nu ik zicht heb op de eerste maanden van 2009, blijkt dat die lijn wordt doorgetrokken”, glundert managing director Rita Verreydt van Sogeti Belux. “In het eerste kwartaal groeien we zelfs nog ten opzichte van vorig jaar. Daar ben ik toch wel fier op.”

Even recapituleren. In het voorjaar van 2005 werden het Vlaamse Gitek en het van oorsprong Franse Ariane-Transiciel samengevoegd tot een grote dienstengroep onder de Sogeti-vlag, en werd Gitek-baas Rita Verreydt aangesteld als directeur voor België en Luxemburg. Haar opdracht, de integratie van twee bedrijven met een erg uiteenlopende cultuur, verliep niet zonder slag of stoot, maar de Antwerpse bleek ambitieus. “Binnenkort zullen we het kunnen opnemen tegen de grote systeemintegratoren”, klonk het toen. “Wat dat betreft zijn we toch al een heel eind opgeschoten”, vindt Verreydt. “Dat merk ik aan het aantal offertes dat we mogen invullen, en aan de erkenning die we genieten in de markt. Enkele jaren geleden waren we vooral gekend als een clubje waar je naar hartenlust kon komen bodyshoppen, maar vandaag is ons aanbod heel wat ruimer. We volgen contracten veel beter op, we investeren volop in opleidingen, we ontwikkelen heel wat oplossingen…”

Crisisresistent

Niet dat Sogeti zomaar volledig ontsnapt aan de gevolgen van de crisis. “Vandaag is het echt vechten voor een deal. Zeker in de industriële sector wordt er zwaar onderhandeld over de prijzen. Belgische filialen van grote groepen worden dikwijls gedwongen om projecten stop te zetten, en dat heeft ook gevolgen voor onze organisatie.”

“Een belangrijke klant uit de financiële sector heeft begin december dan nog eens aangekondigd een groot deel van zijn it-projecten te schrappen. Uiteraard hebben ook wij dat gevoeld. Globaal genomen zet de banksector sowieso veel minder externen in. Al moet ik er meteen bij vertellen dat we minder hard getroffen zijn dan enkele van onze concurrenten.” Dat Sogeti relatief gemakkelijk het hoofd boven water kan houden, komt deels door de goed uitgebalanceerde portfolio, met klanten uit de privé en klanten uit de publieke sector. “Bij de Europese instellingen hebben we de voorbije jaren een aantal belangrijke framecontracten gewonnen. Europa komt zijn afspraken ook na, terwijl contracten in de privé vaak herbekeken worden om de tarieven te verlagen.”

Om aan de behoeften in de publieke sector te kunnen voldoen, worden er ook nog mensen aangeworven. “Enkel de zware juniortrajecten hebben we voorlopig geschrapt, daar ben ik eerlijk in. Het is momenteel erg moeilijk om juniors geplaatst te krijgen, omdat er altijd wel ergens een evenknie beschikbaar is met meer ervaring. Jongeren komen minder aan de bak, dat is nu eenmaal zo.”

Sogeti heeft naar eigen zeggen nooit toegegeven aan de verleiding om zomaar in het wilde weg mensen aan te nemen, “waardoor we nu ook zelden werknemers aan de kant moeten schuiven die minder goed presteren, of collega’s die buitenproportioneel veel geld kosten. Het ligt ook niet in onze bedoeling om werknemers te ontslaan, maar de tering moet wel naar de nering gezet worden. Als er vorig jaar een groepje van 15 mensen deelnam aan onze academietrajecten, waren die mensen na twee tot drie maanden allemaal geplaatst. Dat zou nu absoluut niet meer kunnen.”

Toch kunnen er ook positieve kanttekeningen geplaatst worden. “Een duidelijke trend is dat bedrijven beslissingen uit het verleden herbekijken. Een jaar geleden werd green it nog gezien als iets leuks om mee uit te pakken, maar niet meer dan dat. Vandaag bekijkt men het onderwerp vanuit een heel ander perspectief, namelijk de kostenbesparing. Als er dan toch wat ruimte komt, plukt it er blijkbaar de vruchten van. We sluiten ook nog elke week nieuwe contracten af, dat is het goede nieuws.”

Naambekendheid

In de komende jaren hoopt Verreydt nog wat te doen aan de naambekendheid van Sogeti. “Op enkele jaren tijd is er al veel gebeurd, maar we staan nog niet waar we zouden willen staan”, klinkt het. “We hebben een infrastructuurafdeling, we hebben een ‘application services’-afdeling en we hebben een testafdeling. Als organisaties met een project van start gaan binnen die domeinen, zouden ze automatisch aan ons moeten denken. Bij banken zal dat nu al wel het geval zijn, maar ik denk dat er heel wat kmo’s zijn die nog nooit van Sogeti hebben gehoord.” Een andere belangrijke pijler voor de toekomst is global delivery en offshoring. “Er werken momenteel ongeveer 1000 mensen voor Sogeti in India. Zij leveren diensten voor Belux, maar ook voor de VS of voor Frankrijk. Het was de bedoeling om de activiteiten in India erg snel te doen groeien, maar daar zijn we tot op heden niet in geslaagd.”

“Enkele klanten hebben om budgettaire redenen een aantal projecten stopgezet in India. Dat komt omdat wij Indiërs altijd eerst zes maanden naar Europa halen opdat ze zich de bedrijfcultuur eigen kunnen maken. Ze krijgen ook een rist opleidingen. Door dat ‘land en expand’-principe kan je in de eerste periode dan ook nauwelijks van cost cutting spreken. In crisistijd wordt er dan al snel voor een ander, goedkoper model gekozen.”

Frederik Tibau