Na de overname van GTI BE in 2002 beslist Fabricom zijn structuur te vereenvoudigen en een gemeenschappelijk 'businesmodel' op te leggen aan de zowat 30 entiteiten verdeeld over meer dan 60 vestigingen. De reorganisatie leidt tot nog slechts drie juridische entiteiten en een beperking van het aantal vestigingen. Voorts was het de bedoeling de it te centraliseren, een klantgerichte cultuur op te leggen (met het vastleggen van servicecontracten), de it af te stemmen op de zakelijke behoeften en een gecontroleerde, beheerde en gedocumenteerde it-omgeving tot stand te brengen. En niet onbelangrijk: de Sarbanes-Oxley-normen die vanaf 2007 moeten worden nageleefd.
...

Na de overname van GTI BE in 2002 beslist Fabricom zijn structuur te vereenvoudigen en een gemeenschappelijk 'businesmodel' op te leggen aan de zowat 30 entiteiten verdeeld over meer dan 60 vestigingen. De reorganisatie leidt tot nog slechts drie juridische entiteiten en een beperking van het aantal vestigingen. Voorts was het de bedoeling de it te centraliseren, een klantgerichte cultuur op te leggen (met het vastleggen van servicecontracten), de it af te stemmen op de zakelijke behoeften en een gecontroleerde, beheerde en gedocumenteerde it-omgeving tot stand te brengen. En niet onbelangrijk: de Sarbanes-Oxley-normen die vanaf 2007 moeten worden nageleefd. Eerst wordt de it-strategie van het bedrijf uitgetekend: centralisatie op basis van standaarden, en op operationeel niveau meer 'outsourcing'. Het projectbeheer blijft intern. De doelstellingen zijn: kostenbeheersing, een kwaliteitsvol serviceniveau, een klantgerichte mentaliteit, een goed evenwicht tussen stabiliteit en flexibiliteit en de complexiteit in goede banen leiden. Bij de implementatie van de nieuwe it-strategie beslist Fabricom GTI twee nieuwe standaarden te gebruiken: ITIL (Information Technology Infrastructure Library) voor infrastructuurbeheer en Prince II voor projectbeheer. Chief ICT Officer Marc Cornil staaft de keuze voor ITIL met meerdere argumenten: de noodzaak om de it af te stemmen op de business, de wil om de servicekwaliteit te verbeteren met een kostenbeperking op lange termijn en de beslissing om de dialoog tussen it en de business te verbeteren via een gemeenschappelijke taal. De ict-baas van Fabricom GTI hamert trouwens op de doelstellingen. Op korte termijn zijn dat de ondersteuning van het integratieproces, het behoud van het kwaliteitsniveau van de dienst en makkelijker gebruik van outsourcing. Op lange termijn beoogt Cornil een gevoelige verbetering van de servicekwaliteit, wil hij processen documenteren en controleren en de financiële en operationele prestaties verbeteren. "ITIL biedt een 'framework' met standaardprocessen bestemd voor een servicegerichte organisatie. En dankzij 'key performance indicators' of KPI's is het mogelijk de spelregels vast te leggen en daarna de prestaties te meten alvorens ze te verbeteren. Daarnaast moet een maturiteitsmodel van het type CMM [de aanpak op vijf niveaus werd afgevoerd ten voordele van drie maturiteitsniveaus: geïmplementeerd, gecontroleerd en gedocumenteerd] ons in staat stellen de processen te verbeteren en een groeipad te bepalen", legt Marc Cornil verder uit. Marc Cornil besefte van bij de aanvang dat ITIL "zeer theoretisch is en intern moeilijk te verkopen viel" en dat "het investeringsrendement moeilijk te evalueren is voor de algemene directie". Daarom heeft hij geopteerd voor een stapsgewijze benadering die niet verzandt in details en met zoveel mogelijk raakpunten tussen theorie en praktijk. Zo ging de prioriteit uit naar operationele processen (en vooral naar de toepassingsprocessen van Fabricom GTI), daarna naar de communicatie en uitwisseling met de business. Vervolgens werd een vijfstappenplan uitgewerkt: beheer van 'assets' via de creatie van een CMDB (Configuration Management DataBase, met name Peregrine) en implementatie van een 'servicedesk' (uniek contactpunt voor incidentbeheer en gegevensaanvraag); risicobeheer (met wijzigingsbeheer en projectbeheer); verbetering van de dialoog tussen it en business (dankzij onder meer een servicecatalogus voorgesteld vanuit technisch en zakelijk oogpunt); implementatie van een 'project management office'; en definitie van SLA ('service level agreements') en 'problem management' (om het aantal incidenten te beperken door naar de oorzaken van die incidenten te zoeken). Bij het opmaken van de ITIL-balans geeft Marc Cornil nogmaals toe dat het moeilijk is ITIL op een begrijpelijke manier over te brengen, zowel aan eindgebruikers als aan de it-afdelingen en het management. Het inzetten van een consultant (in dit geval Quint Wellington) kan deze taak vergemakkelijken. Toch is Fabricom GTI er dank zij de invoering van ITIL met een weliswaar beperkte 'scope', goed afgelijnde prioriteiten en een precieze planning, toch in geslaagd de tevredenheid van klanten/gebruikers te verbeteren, de kosten te beperken, de kwaliteit en de efficiëntie van de service te verbeteren en de processen beter te controleren en te beheren. z Marc Husquinet