Toen ik begin jaren negentig de overstap maakte van een managementfunctie naar het consultingvak was één van de belangrijkste redenen voor mij het rotsvaste geloof dat it niet langer een puur technologische uitdaging was, maar dat organisatie en dienstverlening dé speerpunten waren voor een succesvolle it-organisatie. En eigenlijk, als ik terugkijk is er nog niet zo veel veranderd. We dachten toen dat ITIL het supportprobleem ging oplossen. De complexiteit van it nam immers toe en client-server architectuur vereiste nu eenmaal meer coördinatie dan de toen traditi...

Toen ik begin jaren negentig de overstap maakte van een managementfunctie naar het consultingvak was één van de belangrijkste redenen voor mij het rotsvaste geloof dat it niet langer een puur technologische uitdaging was, maar dat organisatie en dienstverlening dé speerpunten waren voor een succesvolle it-organisatie. En eigenlijk, als ik terugkijk is er nog niet zo veel veranderd. We dachten toen dat ITIL het supportprobleem ging oplossen. De complexiteit van it nam immers toe en client-server architectuur vereiste nu eenmaal meer coördinatie dan de toen traditionele en standaard mainframeomgevingen. In het begin was het roepen in de woestijn. Slechts enkelen adopteerden de idee van procesmatig werken, van end-to-end service management, van transversale verantwoordelijkheid en van klantgerichte it. Daarna werd de it-afdeling ook verantwoordelijk voor het beheren van de 'business demand' en voor het managen van de 'supply' van services, of deze nu intern werden geproduceerd of extern onder één of andere vorm van sourcing. Om het geheel bij elkaar te houden kwam daarna IT governance en aansluitend portfolio management. En voor wie denkt dit nu onder controle te hebben, doemt alweer de volgende uitdaging op aan de horizon. Cloud computing, mash-ups, artefacts, SaaS en andere leuke gadgets ontsnappen aan de controle van een traditionele it-organisatie. Componenten van de it-dienstverlening zijn niet langer in beheer van de eigen organisatie en met sommige leveranciers kan je zelfs al geen afspraken meer maken, omdat ze zelf een soort virtuele open source cloud zijn. Naast virtuele it-services breidt ook de verantwoordelijkheid van it langzaam uit naar de voorkant van de organisatie. BPM is de volgende hype met processen die zich uitstrekken voorbij de grenzen van de organisatie en daarmee ook dreigen te ontsnappen aan de controle van it. En toch, als zo'n virtueel cloud-gebaseerd BPM-systeem straks onderuit gaat, zal dezelfde helpdesk gebeld worden en zal dezelfde cio zich moeten kunnen verantwoorden over de directe en indirecte gevolgen van onbeschikbaarheid van de service. Ik vraag me af of cio's 's nachts badend in het zweet wakker zullen worden als de impact van John Gage's visionaire woorden 'The Network is the Computer' plots keihard doordringt. Vanuit managementperspectief moet hieraan worden toegevoegd worden 'The Organisation is the Network'. En opeens wordt duidelijk dat de uitdaging uit het begin van de jaren negentig opnieuw naar boven komt. 'End-to-end service management' betekent echter niet langer énkel het beheersen van transversale processen binnen de eigen organisatie, maar ook en vooral het beheersen van externe relaties in een niet-lineair organisatienetwerk vol wisselende dwarsverbanden en een hoge snelheid van verandering. Je zou van minder nachtmerries krijgen.Stef Knaepkens