Bij zijn aantreden in 2008 als directeur ict van Attentia - leverancier van een totaalaanbod van hr-diensten - werd Guy Van Hauwermeiren meteen met de neus op de feiten gedrukt: negen personen van zijn ict-team van 40 personen verlieten het bedrijf. Er mangelde heel wat aan de werking van het ict-departement, met een al te directieve aanpak - "de medewerkers kregen elke dag te horen wat ze moesten doen" - naast veel vertragingen, budget-overruns en zoals vaak, te weinig aandacht voor nieuwe producten en teveel geld aan het onderhoud van bestaande soft.
...

Bij zijn aantreden in 2008 als directeur ict van Attentia - leverancier van een totaalaanbod van hr-diensten - werd Guy Van Hauwermeiren meteen met de neus op de feiten gedrukt: negen personen van zijn ict-team van 40 personen verlieten het bedrijf. Er mangelde heel wat aan de werking van het ict-departement, met een al te directieve aanpak - "de medewerkers kregen elke dag te horen wat ze moesten doen" - naast veel vertragingen, budget-overruns en zoals vaak, te weinig aandacht voor nieuwe producten en teveel geld aan het onderhoud van bestaande soft. Voor Van Hauwermeiren waren de uitdagingen legio. "Er moest een betere alignering tussen de zakelijke kant en de ict van het bedrijf komen," klinkt het bekend, naast "het was 2009 en de kosten moesten omlaag." Bovendien ging het hier om de producten die Attentia zelf aanwendde voor zijn werking en "vandaag kunnen we ons niet meer veroorloven vijf minuten down te gaan." Bovendien konden de bestaande producten nog moeilijk de wensen van gebruikers volgen en waren ze ontwikkeld in een oude 4GL (Centura, alias Gupta, later overgenomen door Unify). De allergrootste uitdaging was allicht toch de werknemers in de ict-afdeling zelf meekrijgen, "want ze waren het zo wel gewend en uiteindelijk draaide alles toch wel." Uiteindelijk zette Van Hauwermeiren een 'transitieproject' op de rails voor zijn ict-departement, bestaande uit een drietal deelprojecten. Zo schoeide hij de service processen op een itil-leest, met onder meer een incidentbeheer. De analyse van die info leerde hem welke problemen echt structureel zijn en vormde de input voor het change management. Wellicht belangrijker nog was de introductie van product management. "Projecten werden gestart zonder business owner of zonder een roi-plan," was de toestand, en dat werd "vandaag start een project enkel als er een business case is en worden er prioriteiten gesteld." Dat is een rechtstreekse verbetering van de ict/business alignering. Daar komt nu ook echt projectbeheer - van pmi-niveau - bij kijken dat onder meer veranderingen in de 'scope' van projecten in de gaten houdt. Een belangrijke factor in het nieuwe dynamisme in de afdeling blijkt ook de invoering van 'agile' ontwikkeling, in casu de 'scrum'-aanpak. In combinatie met een architectuur-team blijkt dit een stevige verbetering in ontwikkelingsrendement en -snelheid op te leveren. In het kader van de vernieuwingen hebben de ict'ers ook een betere kijk op welke expertise nodig is en welk carrièrepad ze kunnen volgen. Dat alles ook gekoppeld aan meer interne communicatie, een aspect dat Van Hauwermeiren zich bij zijn vroegere werkgevers (waar hij onder meer een ontwikkelingsploeg aanstuurde) terdege eigen had gemaakt. De resultaten van het project zijn dan ook niet min. De kwaliteit van de softwareproducten is beduidend gestegen, zodat de gebruikers niet meer met schrik (als een nieuwe versie on line kwam), maar "met plezier op maandag kwamen werken," klinkt het zelfzeker. Bovendien "krijgen de klanten nu ook een 'roadmap' voorgelegd, iets wat we vroeger niet durfden doen." En de betere communicatie over 'tickets' scoort ook goed bij die klanten. Maar wellicht het belangrijkste voordeel is nu zijn team van "gepassioneerde medewerkers."#Guy Kindermans