Het was 13u17 en het strategische akkoord was gemaakt. Net op tijd. Ze zouden de lunch nog halen. De directeur keek zichtbaar vermoeid maar zeer tevreden de vergaderzaal in. Zo’n deal met leveranciers zou jaren zijn vruchten afwerpen. De concurrent zou zoiets nooit verwachten, laat staan dat ze het ook zouden kunnen klaren.

Het akkoord was er omdat de directeur zijn job goed deed. En omdat hij om 11u het laatste rapport had gekregen van zijn rechterhand, de Business Intelligence Manager, die gisterenavond om 23u zijn Blackberry nog had geconsulteerd, omdat hij wist hoe belangrijk vandaag wel was. Om 21u was een excelsheet binnengelopen met de cijfers waar hij op had gewacht. Die had zijn medewerker, de BI-analist, voorbereid. Het was die analist die op het idee was gekomen om de markten anders in te delen. Hierdoor ontstond een heel nieuw inzicht in de cijfers. Om aan die cijfers te geraken had de analist wel zijn intern informeel netwerk moeten aanspreken. Hij had gebeld met zijn oude schoolvriend van de MIS-afdeling, die alle rapporteringsmodules programmeerde. Die schoolvriend had hiervoor wel de toegang nodig tot de database van de productie en die database was nog van het oude type en was niet over het netwerk toegankelijk. Maar de netwerkbeheerder zag de kans schoon om zijn kunnen te tonen, en zorgde voor een technisch huzarenstukje.

Heel anders was het gelopen mocht de netwerkspecialist geen zin hebben gehad in het prutsen aan die oude computers. Zeker niet na het weekend waarop zijn ploeg kampioen had gespeeld. En als de schoolvriend zich strikt aan de regels had gehouden en gewezen had op de te volgen procedure om een rapport aan te vragen, de ontwikkeling te budgetteren en dan de vraag in een prioriteiten-wachtlijst te plaatsen, dan had de BI-analist zijn cijfers niet op tijd gehad. Maar de BI-analist was een toffe gast, die weliswaar rechtlijnig en met respect voor zijn collega’s werkte, maar vooral de geest en niet de letter van de procedures in gedachten hield. De BI-analist was correct omdat hij gewoon correct was, maar ook omdat hij vond dat zijn chef hem billijk behandelde. Was de Business Intelligence Manager geen man van zijn woord geweest, dan had de analist zich de extra moeite niet getroost. En was uiteindelijk de directeur wat minder bescheiden geweest, had hij zijn managers haast verplicht om ‘s nachts door te werken, dan had hij wellicht geen rapport gekregen dat zo helder was, en zo nauwkeurig.

Maar de directeur was bescheiden geweest en met hem waren al zijn medewerkers betrokken, gemotiveerd, geëngageerd.

En zo kwam het dat het strategisch akkoord met de leveranciers om 13u17 een feit was. De champagne kon knallen.

JENS PAS is adviseur bij samenwerkings- en motivatieproblemen en verhalenverteller

Heel anders was het gelopen mocht de netwerkspecialist geen zin hebben gehad in het prutsen aan die oude computers.