Luc Delombaerde is afkomstig uit Deerlijk. Hij volgde de opleiding industrieel ingenieur in Kortrijk en studeerde daarna voor burgerlijk ingenieur in Leuven. Doorheen zijn carrière legde hij een atypisch traject af, vindt hij zelf. Dat traject begon eind van de jaren zeventig bij Philips - eerst in Roeselare, later in Brussel - waar hij als ingenieur aan de slag ging rond bedrijfsautomatisering.
...

Luc Delombaerde is afkomstig uit Deerlijk. Hij volgde de opleiding industrieel ingenieur in Kortrijk en studeerde daarna voor burgerlijk ingenieur in Leuven. Doorheen zijn carrière legde hij een atypisch traject af, vindt hij zelf. Dat traject begon eind van de jaren zeventig bij Philips - eerst in Roeselare, later in Brussel - waar hij als ingenieur aan de slag ging rond bedrijfsautomatisering. Luc Delombaerde: "Mijn job was puur op productie gericht: de automatisering van transportbanden, systemen voor shopfloor control, dat soort dingen. Ik had er totaal geen contact met klassieke it-administratie of met databanken. Van Philips stapte ik over naar Santens Engineering, waar ik meer in de distributie terechtkwam. Ook daar werkte ik voornamelijk op de automatisering van de productieomgeving. Ik was actief doorheen Europa, voor allerlei bedrijven. Dat was een leuke tijd. Automatisering was sterk in opmars. Bij de bedrijven waar we kwamen, konden we een pioniersrol spelen. Ik leerde er ook enorm veel bij over de werking van de business." Data News: De relatie tussen business en it is vandaag meer dan ooit aan de orde. Was dat toen ook al zo? Luc Delombaerde: Eigenlijk wel. Je moest de processen van de klant door en door kennen, maar tegelijk moest je ook heel dicht bij de technologie staan. Bij Santens Engineering hadden we een eigen real time operating system. Dat geeft goed aan hoe ver we daar in ging-en. Nu is zoiets uiteraard volledig voorbijgestreefd, maar toen waren we zo nauw bij de technologie betrokken, dat we zelfs een eigen besturingssysteem hadden. DN: Wanneer maakte u de overstap van technologie naar informatietechnologie?LD: Dat gebeurde vanaf 1990. Tot dan had ik me vooral op de logistiek van de fabriekshal geconcentreerd, met de automatisering die daarmee gepaard ging. In 1990 ging ik werken voor de Britse PA Consulting Group, waar ik me op de logistiek van het hele bedrijf kon richten, met de bijhorende it-systemen. We deden projecten bij allerlei Belgische bedrijven, onder meer bij het toen jonge Proximus, bij DSM en ook bij Vandemoortele. Na een korte tussenstop bij BSO/Origin (het latere Atos Origin, nvdr) kwam ik in 1996 opnieuw bij Vandemoortele terecht, maar dan als rechtstreekse medewerker. DN: Wat was de aanleiding van uw aanwerving?LD: Vandemoortele had beslist om SAP te introduceren in het kernbedrijf in Izegem dat margarines en vetstoffen produceerde. Je moet weten dat Vandemoortele toen nog een geïntegreerd bedrijf was: het kocht zaden aan en verwerkte die tot de eindproducten. Het bedrijf zocht iemand die de migratie naar SAP in de juiste banen kon leiden. DN: Hoe zag de it-omgeving eruit die u bij Vandemoortele aantrof?LD: Vandemoortele had doorheen de jaren een eigen systeem ontwikkeld voor productie, logistiek en financieel beheer. Het bedrijf zag in dat het erg lastig en duur zou zijn om dat systeem aan te passen aan het jaar 2000. Die lastige en dure inspanning zou bovendien geen echte meerwaarde bieden. Daarom verkoos Vandemoortele om naar SAP over te stappen. De inspanningen zouden dan tenminste meteen ook een heleboel functionele voordelen bieden. Na een jaar voorbereiding zijn we in 1998 in Izegem op SAP overgestapt. Maar naast Izegem waren er in de groep natuurlijk nog bedrijven, met elk zijn eigen erp-systeem, eigen netwerk, eigen mailapplicatie, enzovoort, enzovoort. In 1999 hebben we toen alsnog beslist om met een aantal filialen naar SAP te gaan, onder meer in Nederland, Duitsland en Engeland. Toch bleven er in de groep nog acht of negen verschillende erp-systemen over en hadden we zeven datacenters. DN: Met de introductie van SAP was de eerste consolidatiegolf ingezet. Ik neem aan dat het de bedoeling was daar stelselmatig op verder te bouwen?LD: Inderdaad. Maar samen met die consolidatiebeweging vond er ook een evolutie plaats in de business, en dat had uiteraard ook gevolgen voor it. In 1998 besliste Vandemoortele om de afdelingen crushing (de verwerking van zaden tot ruwe olie, nvdr) en refining (de verwerking van ruwe olie tot eindproducten, nvdr) aan Cargill te verkopen. Dat was een puur strategische beslissing. Er vond in de markt een sterke schaalvergroting plaats waarin Vandemoortele niet kon meestappen. Het bedrijf besliste daarop zich te heroriënteren en voor een uitgesproken consumentfocus te kiezen. Dat maakte van Vandemoortele een heel nieuw bedrijf: we waren niet langer producent van de 'commodities' oliën en vetten, maar van concrete consumentenproducten. Daarbij is ook beslist om SAP als basis te nemen voor de ondersteuning van die nieuwe strategie. Tussen 2000 en 2005 hebben we stap voor stap SAP uitgerold doorheen de hele groep. Zowel technisch als psychologisch was het in de diverse filialen vaak niet makkelijk om van het oude erp-systeem naar SAP over te stappen. Maar het was een noodzakelijke operatie om ons bij een transparante groep te doen uitkomen die volledig vanuit de supply chain aangedreven is. Tegelijk hebben we ook de datacenters één voor één afgebouwd. De hele groep steunt nu op het datacenter in Izegem. De infrastructuur is volledig ontdubbeld langs beide zijden van het kanaal Roeselare-Leie." DN: Intussen zijn alle it-activiteiten voor de groep in Izegem gecentraliseerd en ondergebracht in een aparte vennootschap. Hoe is dat precies georganiseerd?LD: De consolidatie is niet gestopt bij SAP en het datacenter. We hebben alle bedrijven uit de groep ook op eenzelfde versie van Windows overgebracht, op eenzelfde mailomgeving, enzovoort. Je moet weten dat Vandemoortele zich aan businesszijde intussen ook verder heeft ontwikkeld. Het bedrijf bestaat nu uit twee divisies: een afdeling voor de sojaproducten die business-to-consumer gericht is en een business-to-business divisie voor de margarines, vetstoffen en diepvriesdeegwaren. Boven die twee divisies bevindt zich een dunne groepslaag, waartoe ook Group IT behoort. In de praktijk is it zo uitgegroeid tot een shared service voor de twee divisies. Daarnaast is er nog de aparte onderneming Vandemoortele IT. Die is al begin de jaren negentig ontstaan, toen Vandemoortele besliste om verschillende it-aspecten - zoals het netwerk - centraal op te starten en te beheren, en de kosten ervan te verdelen over de hele groep. Uiteraard is Vandemoortele IT doorheen de jaren sterk gegroeid. We hebben 48 medewerkers en realiseren een omzet van acht miljoen euro. We staan in voor de bedrijfs-applicaties, de infrastructuur en het intranet. Alle gepresteerde diensten, aankopen, enzovoort factureren we aan Vandemoortele, net zoals een externe dienstverlener zou doen. DN: Daardoor heeft het bedrijf een bijzonder duidelijk zicht op wat it effectief kost.LD: Klopt. Door die manier van werken is bij de business de reflex gegroeid om goed na te denken vooraleer in it te investeren. DN: Wat zijn de projecten die voor het komende jaar op de agenda staan?LD: We gaan verder met de consolidatie van de Windows-omgeving en we maken ons klaar voor de overstap naar een nieuwe SAP-omgeving. Het profiel van onze medewerkers evolueert. Ze zijn veel mobieler, werken vanop verschillende sites. Het idee van one size fits all moeten we daarbij loslaten. Er zijn nu eenmaal groepen gebruikers met behoeften die een beetje afwijken van wat gangbaar is. Daarom zullen we ons park van 160 Windows-servers - nu verspreid over 35 locaties - centraliseren in Izegem, om zo een veilige en beschikbare omgeving te kunnen aanbieden aan onze medewerkers, onafhankelijk van de site waar ze zich bevinden. Uiteraard zal ook de overname van Panavi (zie kader) een nieuwe inspanning vragen op het vlak van integratie en consolidatie. DN: U staat intussen twaalf jaar aan het hoofd van de it-activiteiten bij Vandemoortele. Wat is uw voorlopige balans?LD: Ik stel vast dat het management realistische verwachtingen heeft ten opzichte van it. Het heeft een goede visie op it. Vandemoortele fungeert liever niet als proefkonijn voor nieuwe technologie. Maar eenmaal iets zijn deugdelijkheid bewezen heeft, wachten we ook niet om ermee aan de slag te gaan. Op it-vlak bevindt Vandemoortele zich comfortabel binnen de grote groep van koplopers, zonder daarbij alleen op kop te willen lopen. Het management investeert wel graag tijdig in nieuwe zaken, omdat het beseft dat te lang wachten alleen maar tot dure inhaalmanoeuvres leidt. Daarom werken we ook altijd met de recente versies van SAP, van Windows, enzovoort. DN: Hoe heeft u uw eigen rol bij Vandemoortele zien evolueren?LD: "Vandemoortele is een multinatio-nal, maar tegelijk ook nog altijd een familiebedrijf. Het is groot genoeg om er de typische it-uitdagingen van een grote onderneming in mee te maken, maar niet groot genoeg om onoverzichtelijk te zijn. Dat heb ik altijd aan mijn job bij Vandemoortele geapprecieerd. Ik ben dan ook geen spreadsheet manager die zich van de ene meeting naar de andere haast. Natuurlijk is de businesskant van it belangrijk, maar hier blijft er voor mij nog altijd voldoende ruimte over om me ook met de technische en menselijke aspecten van it bezig te houden." Dries Van Damme