"Het voorbije decennium hebben we tientallen applicaties verwijderd, en zijn we overgeschakeld van zes naar twee besturingssystemen. Dat is er nog altijd één te veel. Waarom zouden we niet kunnen overstappen op één overkoepelende structuur voor het ganse bedrijf? Heel wat ondernemingen hebben de voorbije jaren honderden softwareapplicaties uitgerold, maar die dingen ook onderhouden en op elkaar afstemmen, dat is een ander paar mouwen. En eens je met een complexe en gefragmenteerde architectuur zit opgescheept, is het erg moeilijk om naar een geïntegreerde oplossing te evolueren."
...

"Het voorbije decennium hebben we tientallen applicaties verwijderd, en zijn we overgeschakeld van zes naar twee besturingssystemen. Dat is er nog altijd één te veel. Waarom zouden we niet kunnen overstappen op één overkoepelende structuur voor het ganse bedrijf? Heel wat ondernemingen hebben de voorbije jaren honderden softwareapplicaties uitgerold, maar die dingen ook onderhouden en op elkaar afstemmen, dat is een ander paar mouwen. En eens je met een complexe en gefragmenteerde architectuur zit opgescheept, is het erg moeilijk om naar een geïntegreerde oplossing te evolueren." Daniel Lebeau (48) weet waarover hij praat. In de jaren negentig vereenvoudigde hij de it-infrastructuur bij Kraft Foods Belgium, en het voorbije decennium 'verfijnde' hij die manier van werken bij GSK Biologicals. Dat bleef niet onopgemerkt, want het Amerikaanse it-vakblad InformationWeek nam de topmanager vorig jaar nog op in haar lijstje met de 50 meest invloedrijke cio's in de wereld. "Wij werken regelmatig in streken waar er nog geen internet beschikbaar is", zoekt Lebeau naar een verklaring. "En toch moet je ook in die gebieden remote data entry kunnen aanbieden, anders ga je te veel tijd verliezen. Voor Zwart Afrika hebben we dan maar een satellietinfrastructuur opgezet. Dat is misschien niet erg vernieuwend, maar het was er de Amerikanen vooral om te doen dat we de juiste technologie gebruikten voor het juiste probleem." Daniel Lebeau: "Als hij een duidelijke meerwaarde levert, bijvoorbeeld door de it-afdeling af te stemmen op de prioriteiten van het bedrijf. Hij moet ook meer zijn dan alleen maar een baas. Een goede cio is een opinieleider, iemand die op een pedagogische manier kan omgaan met zijn raad van bestuur, en natuurlijk ook iemand die met kennis van zaken spreekt." "Mijn medewerkers moeten me niet erkennen omwille van mijn titel, maar wel omwille van mijn bagage. Hoe kan je een team van tientallen professionals opleiden en begeleiden, als je de juiste kennis ontbeert?" "Ik word elke dag wakker om 5 uur 's morgens, en dan begin ik te lezen. Minstens één it-boek per week. Onlangs las ik Leading Geeks: How to Manage and Lead the People Who Deliver Technology, en dat was een openbaring, want ik heb ontdekt dat ik een geek ben. Extreem rationeel, nieuwsgierig, iemand die enkel over feiten spreekt: helemaal mijn profiel. Terwijl ik vroeger niet eens geassocieerd wilde worden met die mensen (lacht)." "Ik hou er ook van om in de details te gaan. Zowel bij business proces engineering als bij nieuwe softwaretoepassingen. Zo heb ik pas de Android-toolkit gedownload. Gewoon om te kijken hoe complex de omgeving is waar jonge ontwikkelaars vandaag mee moeten werken. Dat lijkt trouwens nogal mee te vallen (lacht). Mobiel is de toekomst, toch? Trendy en goedkoop, en een voortrekker op het gebied van grafische interfaces. Om in de gaten te houden." Hoewel de rol van de cio steeds belangrijker wordt, wordt er ook duchtig gesneden in zijn budget. Lebeau: "Absoluut. Het budget voor it is op drie jaar tijd met 20 procent gekrompen bij GlaxoSmithKline. Dat is geen klein bier. Bij GSK Biologicals is de begroting min of meer dezelfde gebleven, maar daar moet ik dan wel bij vertellen dat onze afdeling de voorbije drie jaar telkens met 20 procent gegroeid is." "Als cio moet je leren leven met het feit dat je budgetten dalen. Belangrijk daarbij is dat je proactief gaat werken, en dat je een duidelijke strategie voor ogen hebt. Ik spiegel me voortdurend aan mijn peers. Volgens Gartner waren wij in 2008 28 procent goedkoper dan onze rechtstreekse concurrenten. In 2009 was dat 29 procent. Hoe we tot dat resultaat gekomen zijn? Ik kan het niet genoeg herhalen: door simplificatie en integratie!" "Wanneer mijn concurrenten een netto productiviteitsgroei van 5 procent kunnen optekenen met eenzelfde aantal mensen, dan ben ik pas tevreden als we op minstens 7 procent afklokken. Daartoe schrap ik voortdurend in het aantal toepassingen die we gebruiken. Less is more!" "Daarnaast probeer ik te focussen op goedkope, kleine projecten met een grote impact. Al onze werknemers die in het bezit zijn van een smartphone, kunnen vandaag hun werkmail opvragen via hun toestel. Voor mijn zoon is dat de evidentie zelf, maar tot voor kort kregen alleen de directeurs bij GSK een BlackBerry met internettoegang." "Grote projecten duren ook vaak te lang. Ik herinner me nog een overname in 2005 waar we SAP moesten uitrollen in de VS. Volgens de planning was daar minstens 6 maanden voor nodig, terwijl we het uiteindelijk klaargespeeld hebben op zeven weken. Een strakke timing aanhouden motiveert en stimuleert. Onnodige taken verdwijnen, de documentatie wordt bondiger, de vergaderingen korter, en muggenziften wordt minder aanvaard." Lebeau: "Tachtig procent van ons budget gaat naar personeelskosten, de grootste hap daarvan naar freelancers. Ik vind het alvast erg moeilijk om aan mijn kinderen uitgelegd te krijgen dat ik externe consultants duizend euro per dag moet betalen. Op termijn is dat echt niet houdbaar in een geglobaliseerde economie." "Is offshoren de oplossing? Dat is nog niet helemaal duidelijk. Intussen organiseren we 15 procent van onze activiteiten in India, maar de wereld is aan het veranderen. Vandaag doen de Indiërs nog de eenvoudige programmeerjobs, maar binnenkort zullen er in landen als India, de Filippijnen en China ook mensen de markt betreden die kennisjobs aankunnen. En omdat wij wereldwijd opereren, maakt het ons niet uit of onze it'ers in Brussel, Manila of in Chennai zitten." Lebeau: "Na het programmeren, de toevlucht tot toolboxes en het succes van packages, lijkt software as a service het nieuwe dada op het vlak van kostenbeheersing. Hoe meer mensen en bedrijven dezelfde code gebruiken, hoe lager de kostprijs. Dat is logisch. En het gaat om veel geld." "Je moet wel een onderscheid maken tussen businessprocessen en innovatieve processen. Productieve businessprocessen zijn de processen die je bedrijf per definitie geen innovatieve of competitieve voordelen bijbrengen. Het beste voorbeeld is mail. Een mailsysteem dat iets beter is dan dat van de concurrentie, gaat je bedrijf niet succesvoller maken. Maar als je beter omspringt met je innovatieve processen, dan heb je een competitief voordeel. Denk aan e-banking, of aan remote data entry." "80 tot 90 procent van wat we hier doen, zijn productieve businessprocessen. Processen die overal hetzelfde zijn, en dus gemakkelijk in de cloud kunnen gaan. Daarom ook dat we ons mailsysteem in de cloud gestoken hebben. Voor de gebruikers is dat absoluut geen probleem. De interne it moet wél een switch maken, en het is aan de cio om die switch in goede banen te leiden." "Dit gezegd zijnde, ben ik niet blind voor de nadelen van cloud computing. Je moet het verlies aan flexibiliteit er wel bijnemen. In de cloud is goed al goed genoeg. Vroeger had je een ongelimiteerde flexibiliteit, maar met software as a service is het tegendeel waar. En wat als je plots méér capaciteit nodig hebt?" "Ook het probleem van de fragmentatie zal niet worden opgelost door de cloud, wel integendeel: de complexiteit en de fragmentatie zal nog toenemen. Want iedereen met een kredietkaart kan een crm on demand à la Salesforce op poten zetten. Daarom is het zo belangrijk dat de cio in de drivers seat zit. Hij moet zo'n beetje de 'orkestleider' van al die webservices worden." Lebeau: "Ik ben zeker niet getrouwd met SAP, want bij één van onze spin-offs hebben we Dynamics AX (voorheen Axapta) ingevoerd, maar wat er ook gezegd wordt over de cloud: je kan niet zonder een degelijke en geïntegreerde erp-oplossing. Wat dat betreft leven er heel wat misverstanden in onze sector. Iedereen denkt dat de meeste erp-projecten intussen wel zijn afgerond, maar dat klopt niet. Enterprise resource planning is nog steeds prioriteit voor heel wat cio's. Gartner zal het beamen." "Er zijn altijd twee kanten aan het verhaal. Aan de éne kant wil je alle businessprocessen standaardiseren en automatiseren, al dan niet in de cloud, maar aan de andere kant moet je de belangrijke data binnen je onderneming wel zelf beheren. Eén file waarin al je werknemers zitten opgeslagen, één file met je klanten, een file met je producten.... Als je al die bronnen perfect kan beheren, dan zit je goed." "Misschien blijkt binnen dit en zoveel jaar wel dat de echte waarde van mijn groot systeem in de historiek van die data vervat zit. Daarom ook dat ik zal blijven investeren in een erp-programma dat voor 99,9 procent bedrijfszeker en betrouwbaar is." Lebeau: "Consumentisme en commoditisering! Peter Hinssen heeft het er over in zijn nieuwe boek. Werknemers willen ook op de werkvloer toepassingen met handige interfaces en een superieure gebruikservaring. Dat is ook één van de redenen waarom cloudtoepassingen een hoge vlucht gaan nemen. De enige manier om als bedrijf die trend te kunnen volgen, is door applicaties aan te bieden in de wolk, via een single tenant cloud, en door gebruik te maken van de daaraan gekoppelde upgrades. Anders blijft het jaren duren voor dat je mee bent met de nieuwe dingen."# Frederik Tibau