De Chinese telecomgigant Huawei, de grootste concurrent van Option, gaf onlangs nog te kennen alles op alles te willen zetten in Europa. De troepen van Jan Callewaert zijn dus gewaarschuwd. "Er moeten inderdaad zware beslissingen worden genomen", valt De Smedt met de deur in huis. "Waar kunnen we het verschil maken met Huawei? Hoe kunnen we op een zinvolle manier concurreren? De kansen liggen nog voor het rapen, mobiele applicaties schieten nog maar juist uit de startblokken. Maar in een geglobaliseerde wereld zal Option moeten vechten voor zijn plaatsje. Net zoals Microsoft dat heeft moeten doen. De juiste time to market is cruciaal. En waarom zou Option niet naar Azië of Amerika mogen kijken?"
...

De Chinese telecomgigant Huawei, de grootste concurrent van Option, gaf onlangs nog te kennen alles op alles te willen zetten in Europa. De troepen van Jan Callewaert zijn dus gewaarschuwd. "Er moeten inderdaad zware beslissingen worden genomen", valt De Smedt met de deur in huis. "Waar kunnen we het verschil maken met Huawei? Hoe kunnen we op een zinvolle manier concurreren? De kansen liggen nog voor het rapen, mobiele applicaties schieten nog maar juist uit de startblokken. Maar in een geglobaliseerde wereld zal Option moeten vechten voor zijn plaatsje. Net zoals Microsoft dat heeft moeten doen. De juiste time to market is cruciaal. En waarom zou Option niet naar Azië of Amerika mogen kijken?" Patrick De Smedt voelt zich in zijn sas tijdens ons gesprek. Anderhalf jaar geleden hield hij het voor bekeken bij Microsoft, en het lijkt wel alsof er een zware last van zijn schouders is gevallen. "Ik heb fantastische kansen gekregen, en heb 23 jaar dag en nacht gewerkt. Maar als Emea-voorzitter groeide het gevoel dat ik het wel gezien had. Ik hou van afwisseling, en wilde niet nog eens 15 jaar voor Microsoft werken." De Smedt ging niet aan de slag bij een nieuwe werkgever, maar verdeelt zijn tijd nu over tal van bestuursmandaten in België (o.a. bij Belgacom-dochter Telindus) en in het buitenland, investeringsactiviteiten, maatschappelijk werk, en vrije tijd. Geld is geen probleem. De aandelenopties die hij kreeg bij Microsoft, al voor het bedrijf naar de beurs trok in 1986, hebben van De Smedt niet bepaald een onvermogend man gemaakt. Wie een boek schrijft over de ontstaansgeschiedenis van Microsoft, kan niet om Patrick De Smedt heen. Meer nog, hij mag zich zelfs met recht en reden de allereerste werknemer van Microsoft in Europa noemen. "Toch kwam ik veeleer toevallig bij het bedrijf terecht. Eigenlijk was ik op zoek naar software voor hardwarefabrikant Altos. Toen ik Xenix leerde kennen, Microsofts eerste en bijna totaal vergeten besturingssysteem, ontmoette ik de toenmalige vice-president International Scott Oki op een beurs in Amsterdam. Een vlucht naar Redmond voor een gesprek met Ballmer en Gates deden de rest." De Smedt legde een vlekkeloos parcours af bij de softwarebouwer. Van verkoopmanager voor Microsoft Zuid-Europa klom hij op tot Emea-voorzitter. In die functie stond hij in voor de strategie en de contacten met de Europese Commissie, en was hij betrokken bij de strijd rond de dominante positie van Microsoft. Intussen richtte hij ook Microsoft Benelux op. In de kwarteeuw dat hij werkte voor Microsoft, zag De Smedt het bedrijf uitgroeien van een kleine muis tot een uit de kluiten gewassen mammoet. "In 1983 waren we met 200 werknemers wereldwijd. Intussen overschrijdt MS het cijfer van 70.000. De jaarlijkse omzet van toen, 33 miljoen dollar, haalt het bedrijf nu in een half uur." "Aanvankelijk verklaarden de mensen me voor gek toen ik aankondigde voor Gates en Ballmer te gaan werken. Zij gingen ervan uit dat mainframes en minicomputers de technologieën van de toekomst waren. Maar ik geloofde in het potentieel van Microsoft, en in het verhaal van Gates dat computers persoonlijker en kleiner zouden worden." De Smedt herinnert zich nog goed dat Microsoft ook begin van de jaren '90 weggelachen werd, dit keer door de grote bedrijven. "Maar toen begonnen de thuisgebruikers zich plots te roeren. Op hun eigen pc draaide immers Windows. Ze konden daar goed mee werken, wat de cio's niet konden negeren. Toen heeft Microsoft alles op alles gezet om zijn producten ook 'enterprise ready' te maken. Windows werd verder ontwikkeld, maar er werd ook zwaar geïnvesteerd in implementatieprocessen, adviesverlening, support services, noem maar op. Tegen de eeuwwende was de credibiliteit van Microsoft in de bedrijfswereld sterk gestegen. We werden stilaan incontournable. Bij grote ondernemingen draaide SAP op een toenemend aantal Windows serversystemen, en werden andere kritieke toepassingen stilaan gemigreerd naar Windowsomgevingen." Hoge bomen vangen veel wind, besefte ook De Smedt, want toen hij in 2003 voorzitter Emea werd, bestond één van zijn taken erin om Microsoft weer 'sympathieker' te maken bij het grote publiek. Wat was er fout gelopen? "Microsoft is altijd een productgeoriënteerd bedrijf geweest, but you need more than great products to be a great company. Het frustreerde mij dat Microsoft gepercipieerd werd als arrogant en dominant, maar toegegeven, het bedrijf was de eindgebruiker een beetje uit het oog verloren. Klantgerichtheid, het terugkoppelen van de wensen van de gebruiker, producten op tijd leveren en willen toegeven dat er soms mankementen zijn: die dingen zijn belangrijk voor de perceptie. Toen ik begon aan mijn voorzitterschap, wilde ik de klant centraal zetten." "Uiteraard had je toen ook de problemen met de Europese Unie. Wat moesten we doen om aan nationale instanties en aan de EU te laten zien hoe onze investeringen in R&D, innovatie en een partnernetwerk een positief effect genereerden op economische groei en productiviteit? Hoe konden we de technologie van Microsoft ook beter inzetten voor het onderwijs, voor de geneeskunde, zelfs voor sociale doeleinden? Meer maatschappelijke verantwoordelijkheid, daar ging het in feite om. Een kwestie van maturiteit, en van keuzes maken." Dat Netscape uit de markt geduwd werd door Internet Explorer, en dat Redmond zijn Mediaplayer integreerde in Windows, deed de spanningen tussen de Unie en Microsoft nochtans flink oplopen. "Mag een bedrijf nieuwe functionaliteiten toevoegen aan zijn producten. Daar ging het toch om, niet? Voor de klant wordt het gemakkelijker, want de integratie is al gebeurd, en de kosten stijgen niet. En als de populariteit van één product stijgt door het te integreren in een ander, wordt ook de concurrentie daar beter van. Alleen werd die mening niet door iedereen gedeeld. We hebben trouwens een Windows verkocht zonder Mediaplayer. Maar die werd nauwelijks gekocht. Dan stopt het verhaal natuurlijk." De grootste uitdaging waar Microsoft vandaag voor staat, is de shift van een 'desktopgeoriënteerde softwareomgeving', naar een 'webservices'-omgeving. "Maar migreer maar eens 1 miljard gebruikers naar de cloud!", roept De Smedt. "Microsoft kan al zijn klanten toch niet zomaar vragen om de 'installed base' te laten voor wat ze is, en op een totaal nieuw platform over te schakelen." "Anderzijds moet het bedrijf wel snel genoeg reageren, want de concurrenten staan niet stil. Voor spelers zoals Google is het gemakkelijker, omdat ze met een blanco pagina kunnen starten. Microsoft moet dus een extra horde nemen. Een evolutionaire strategie is aangewezen, een revolutie is niet nodig. De twee werelden kunnen nog een tijdje naast elkaar bestaan, maar uiteindelijk zal er een migratie moeten komen naar de cloud, naar het internet." "Het is fout om Microsoft nu al af te schrijven in die nieuwe realiteit", weet De Smedt. "Het bedrijf investeert 7 miljard dollar per jaar per jaar in onderzoek en ontwikkeling. Er zijn zeker 1000 mensen bezig met fundamenteel onderzoek op lange termijn, om de 45.000 ontwikkelaars niet te vergeten. Dat is een gigantische kweekvijver, waarbij men er vooral voor moet zorgen dat de verschillende productgroepen elkaar blijven vinden." "Om een recent voorbeeld te nemen. Kijk eens naar wat er met de X-Box aan het gebeuren is. Dat toestel doet het beter dan de PlayStation 3, terwijl men een tijdje geleden nog dacht dat Microsoft het nooit zou kunnen opnemen tegen een Sony of een Nintendo. Dus ja, met de juiste innovaties slaagt Microsoft er nog steeds in om nieuwe leiderschapsposities in te nemen. We zullen nu zien hoe het evolueert op het internet." Toch kan De Smedt niet ontkennen dat Google het bedrijf is van de internetgeneratie, en niet Microsoft. De tijd dat de Amerikaanse cultauteur Douglas Coupland zijn schitterende boek 'Microserfs' op de wereld losliet, ligt intussen al ver achter ons. "Ik vind Google een fantastisch bedrijf, maar het is nog steeds een jong en relatief klein bedrijf, én bovendien een one product company. Als je een killerapplicatie in huis hebt, dan kan je de eerste jaren vrij vlot groeien. Maar hoe ga je na tien of vijftien jaar je historiek vertalen naar de toekomst toe? Hoe ga je de complexiteit van een steeds groter wordende onderneming managen? Hoe ga je nieuwe dingen introduceren? Ik ben benieuwd hoe Google gaat reageren op die groeipijnen." "Ik denk ook niet dat het vanzelf zal gaan. Want je ziet nu al dat er minder geklikt wordt op de advertenties van Google. Zo lang de inkomsten blijven stijgen, is het leven gemakkelijk. Maar als ze beginnen af te vlakken, is het tegendeel waar. Ik ben benieuwd naar het reactievermogen van Google. Het werkelijke potentieel van het bedrijf zal pas binnen enkele jaren komen bovendrijven." Waarom Microsoft 45 miljard dollar veil had voor Yahoo!, willen we nog weten, een ziek bedrijf dat in een neerwaartse spiraal zit. Een paniekreactie, zeggen waarnemers. "Wat is belangrijk op het internet? Het aantal gebruikers, waar je in het beste geval nog eens veel over weet. Customer intelligence heet dat. En hoe bouw je aan die customer intelligence? Door zo veel mogelijk klanten op zo veel mogelijk verschillende platformen te krijgen. Door kennis op te bouwen over de gebruikers, zodat adverteerders weten dat ze hun geld juist besteden en de juiste mensen aanspreken." "Facebook verzamelt ook heel wat informatie over zijn gebruikers, wel, daar werkt Microsoft al mee samen. Maar je kan zo'n partij ook gewoon kopen. En je mag van Yahoo! zeggen wat je wil, wat het aantal gebruikers betreft, is het nog steeds een sterke speler. Was het overnamebod dan een paniekreactie? Natuurlijk niet. Het was een kwestie van realiteit. Een kwestie van een snelle time to market. How do you grow in the cloud? Microsoft heeft in het verleden nooit grote acquisities gedaan op het internet, maar daar begint verandering in te komen. Het bedrijf begint meer pro-actief te denken." "Wat wel klopt, is dat we onze inkomsten per gebruiker nog flink de hoogte in moeten krijgen. Er zijn 500 miljoen msn-gebruikers, 300 miljoen hotmailadressen, en meer dan 300 miljoen messenger accounts. Microsoft heeft daar een grote troef in handen, maar die troef moet nog verzilverd worden. En wat dat betreft is er nog heel wat werk aan de winkel." Frederik Tibau