Tariefverlagingen, personeelsinkrimpingen, heroriëntatie van de modellen, steeds strakker omlijnde doelstellingen. Ook in de adviesverlening slaat de crisis slaat in alle hevigheid toe. De sector zet zich inmiddels schrap maar wanneer keert het tij?

De consultancybedrijven hebben het zwaar te verduren omdat hun klanten in hetzelfde bedje ziek zijn. Ze zijn op zoek naar nieuwe afzetmogelijkheden en financieringsmiddelen. In het beste geval gaan ze voor innovatie, in het slechtste beperken ze zich tot besparingsmaatregelen.

Guy Tricot, partner bij IBM Business Consulting Services: “De economische toestand heeft de koopreflexen van onze klanten grondig beïnvloed. Grote en minder grote projecten worden sinds een jaar plots stilgelegd. Dossiers die in de pijplijn zaten, werden nooit opgestart. Veel van onze klanten zien hun activa naar omlaag duikelen. Met 15% als ze geluk hebben, soms echter met 40%. Dat heeft onvermijdelijk een impact op onze diensten. Een zware impact.” “Sinds oktober 2008 doen heel wat van onze klanten aan ‘paniekmanagement’. Ze willen de advieskosten drastisch en mechanisch terugschroeven zonder veel oog voor de omvang van het contract of de toegevoegde waarde van de consultants”, aldus Thierry Parquet, ceo bij Saga Consulting. “Sommige bedrijven hebben geprobeerd om externe resources te internaliseren, ook weer met het oog op een structurele kostenvermindering. Andere hebben ervoor gekozen om externe resources te vervangen door andere, zonder stil te staan bij de prijs van kennis. Voor concurrenten is dat een opportuniteit om nieuwe klanten te winnen, al moeten ze de prijzen ervoor kraken. Op die manier ontstaat een negatieve spiraal.”

Goedkoper en sneller

Bij Pierre Audoin Consultants, dat jaarlijks een stand van zaken opmaakt van de Belgische it-dienstenmarkt (de nieuwste resultaten op p.6 en datanews.be), spreken ze zelfs van dumping. Consultant Simon Philibert: “We zien een algemene prijsdaling, die zal aanhouden tot begin 2010. Sommige ict-adviesverleners passen regelrechte dumpingpraktijken toe: ze geven kortingen van 30 tot zelfs 50 procent voor bepaalde grote contracten. Aan de andere kant zijn klanten ook druk bezig om hun lopende contracten te heronderhandelen. Belgacom bijvoorbeeld heeft zijn leveranciers in juni van dit jaar gedwongen om hun prijzen met 20 procent te verlagen.”

Wat doet een consultant in zo’n situatie? Hij biedt meer garanties op de resultaten en in plaats van ‘proactief’ stelt hij zich ‘provocatief’ op. “Als je vandaag gewoon op projecten gaat zitten wachten, kun je het wel vergeten”, vertelt Guy Tricot. “We wachten niet meer tot de klant zelf bepaalde zaken ter sprake brengt. We bieden financieringsfaciliteiten aan en we werken aan snellere ROI-tijden. En dan hebben we het over dossiers met een investeringsrendement binnen het jaar.”

Sneller werken, betere resultaten garanderen en minder hoge tarieven aanrekenen zijn zo’n beetje de leidmotieven. Voor Guido Van Humbeeck, senior partner bij AE, betekent de crisis dat er meer transparantie geëist wordt, meer resultaatsverbintenissen en dat de klant minder risico’s aanvaardt. “Dag in dag uit zit de klant aan te hikken tegen budgetbeperkingen en een grotere druk om kosten en uitvoering van het project te controleren. Tegelijk moet de bestaande oplossing draaiende gehouden worden en dat tegen een zo laag mogelijke prijs.”

Axen werkt met de Agile projectmanagementmethode om projecten sneller op stapel te krijgen. Saga Consulting is de ontwikkeling van Java-applicaties aan het industrialiseren. Thierry Parquet: “Wij verdelen het project in een aantal deliverables, we werken voor een vaste prijs en we gaan meerdere keren in productie. De klant kan dus heel snel nagaan of datgene waarover hij beschikt functioneert en hem bevalt. Voor het onderhoud van applicaties werken we nu niet meer met per uur betaalde consultants, maar nemen we de globale verantwoordelijkheid voor het project en bieden gegarandeerde service levels aan. We investeren in nichetechnologieën, die nog maar weinig mensen onder de knie hebben, zoals Natstar, Powerbuilder en Delphi. We interesseren ons voor kleine applicaties en we kunnen betaalbare outsourcingoplossingen voorstellen vanaf drie of vier voltijdsequivalenten.”

Nieuwe businessmodellen

Tot slot- en misschien is dat nog het belangrijkste- wordt er getimmerd aan de zakelijke modellen. “Over het algemeen zijn it-dienstverleners flexibeler geworden wat de prijzen betreft en minder ambitieus qua marges. Ze zetten besparingsplannen op – vaste kosten aftoppen, aanwervingen stopzetten, lonen bevriezen-, terwijl de turnover van de werknemers in veel gevallen gehalveerd is,” weet Simon Philibert. “Op de markt stellen we tegenovergestelde trends vast. Sommige bedrijven bieden dumpingprijzen om meer volume te creëren. Dat doet toch vragen rijzen over de financiële houdbaarheid (vooral voor kleine spelers), want de voorbije jaren stegen de lonen sneller dan de prijzen die de klanten werden aangerekend. Grote spelers willen alleen nog grote contracten en large accounts. Vandaar een scherpere concurrentie en prijsdaling. Andere profileren zich op het vlak van kwaliteit met een aanbod dat meer toegevoegde waarde bevat, voor contracten die potentieel haalbaar zijn om de presales investeringen en inspanningen te rentabiliseren. Doel hiervan is de klant een beslissing te laten nemen op basis van prestatiedoeleinden in plaats van prijs. Er bestaan end-to-end-oplossingen – van it-consultancy tot outsourcing bijvoorbeeld – versus pure it-adviesprestaties – best of breed – om zo nauw mogelijk aan te sluiten bij de behoeften/wensen van de klant. Het aanbod van de consultants kan ook ROI-garanties op korte termijn bieden. Ze kunnen afspraken maken over heel precieze kostenbeperkingen en/of gecontroleerde en meetbare financiële prestaties” Omgekeerd zijn er spelers die een specifiek aanbod hebben, toegespitst op de corebusiness van hun klanten en die dus minder gevoelig zijn voor de economische context. Dat kan het aanbod optillen van de categorie it-adviesverlening tot de categorie managementadvies (wat beter betaalt). Het aanbod dat hierbij hoort vergt hoe dan ook de nodige zakelijke competenties.

Tot slot hebben niet alle dienstverleners dezelfde kijk op het einde van de crisis: er zijn pioniers en er zijn volgers. Simon Philibert: “CSC bijvoorbeeld denkt dat het eind 2009 opnieuw mensen zal gaan aanwerven om te kunnen inspelen op een eventuele heropleving. Accenture verschuift die lat naar de tweede helft van 2010. Beide bedrijven stelden zich al als pionier op bij de heropleving in 2003 en konden daar toen de eerste vruchten van binnenrijven.”

Te allen prijze?

Nog meer advies aan de klant? “Je moet die crisis benutten om es serieus na te denken over de relatie klant-leverancier”, gaat Philibert verder. “Een cio moet bijvoorbeeld de it-behoeften of doelstellingen van zijn bedrijf definiëren en dat kan in het raam van soepele contracten. Anderzijds mag de prijs niet het enige keuzecriterium zijn. Kwaliteit mag niet ten koste gaan van een prijsvoordeel: de it-investering moet het mogelijk maken om als eerste een economische heropleving aan te grijpen. Denk ook na over het voortbestaan van de dienstverleners: kleine spelers kunnen heel lage tarieven aanbieden, maar zijn dan wel gevoeliger voor een faillissement. Je bent geneigd te denken dat cio’s een ‘buitenkans’ als deze prijsdaling met beide handen moeten aangrijpen. En dat de it-dienstverleners op die manier hun activiteiten op peil kunnen houden, in de hoop dat de contracten die ze vandaag tegen bodemprijzen vastkrijgen, zullen leiden tot duurdere contracten in de toekomst. Een behoorlijk ongezonde situatie als je het mij vraagt, want de waarde van de prestaties en de projecten wordt hierdoor verkeerd gepercipieerd, spelers die niet de nodige middelen hebben gaan eraan kapot en op termijn, wanneer de economie weer beter draait, zullen de cio’s het erg moeilijk krijgen om aan hun algemene en inkoopdirectie uitgelegd te krijgen waarom wat gisteren goedkoop was, nu duur is.”

Pieter Hoekstra, directeur van Quint Wellington Redwood, wijst nog op een bijkomend gevaar waar zowel leveranciers als klanten te weinig aandacht aan besteden: “Bij gebrek aan budgetten investeren de bedrijven steeds minder in de vorming van hun werknemers. Hoe overtuigd ze ook zijn van de toegevoegde waarde ervan. Straks blijken die werknemers dan over een verouderde expertise te beschikken en kunnen die bedrijven niet snel genoeg inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Ze krijgen het ook moeilijk om mensen te vinden met de juiste competenties.” Dat gebrek aan belangstelling – of is het nonchalance – voor interne vorming wordt nog erger als bedrijven hun toevlucht nemen tot outsourcing. “Outsourcing wordt vaak gezien als dé oplossing, die in crisistijd kostenbeparend werkt terwijl het een organisatie in de eerste plaats professioneler moet maken. Overgaan tot uitbesteding beslis je niet op korte termijn of om dringende redenen. Een bedrijf moet met een termijn van ten minste 10 jaar werken en terdege nagaan of uitbesteding wel de beste oplossing is. Het is nog altijd essentieel dat je over een intern it-team beschikt dat de externe partner controleert. Die eigen mensen moeten nagaan of de it-dienstenleverancier zijn contract wel degelijk nakomt, inclusief de service levels.”

Jean-Luc Manise/Brigitte Doucet

“Als je vandaag gewoon op projecten gaat zitten wachten, kun je het wel vergeten.”

‘Denk ook na over het voortbestaan van de dienstverleners: kleine spelers kunnen heel lage tarieven aanbieden, maar zijn dan wel gevoeliger voor een faillissement.’