Toen Gérard Purnode aan het hoofd kwam van de informaticadienst van John Cockerill, stelde hij zich één doel: IT doen uitgroeien tot een departement dat staat voor investering en voor toegevoegde waarde.
U ging eind 2017 aan de slag bij John Cockerill als hoofd van het departement ICT Group Applications. Midden 2020 kreeg u de titel CIO. Hoe stonden de zaken er toen voor?
Gérard Purnode: John Cockerill kan bogen op een rijk verleden van meer dan tweehonderd jaar. De afgelopen twintig jaar maakte het bedrijf een opmerkelijke groei door, voornamelijk via een waaier aan overnames. Uiteraard groeide het personeelsbestand mee: in 2002 waren we met zo’n 1.500. Vandaag zijn we met meer dan 5.000, verspreid over negentien landen op vijf continenten.
Maar groei brengt ook uitdagingen met zich mee. Een van de grootste? De nieuwe entiteiten integreren in het bedrijf en een eenvormig IT-beleid invoeren. Veel van onze inspanningen kropen in een gemeenschappelijke server- en netwerkinfrastructuur en ERP voor het leeuwendeel van de overgenomen bedrijven. En dat allemaal in een hoofdzakelijk on-premisearchitectuur.
Het IT-departement telde toen een dertigtal informatici, die zich voornamelijk toelegden op infrastructuurvraagstukken en de servicedesk. We hadden ook enkele experts in huis, die instonden voor ons ERP-systeem (SAP) en SharePoint Enterprise.
Welke evolutie kende het IT-departement daarna?
Purnode: Begin 2018 nam Jean-Luc Maurange de rol van CEO op zich. Hij startte toen een benchmarkstudie op rond de verschillende functies van het bedrijf, waaronder IT. Daaruit bleek dat we op technologisch vlak sterk achterstonden, en dat de verwachtingen hooggespannen waren. Dat was een wake-up call voor het bedrijf. Gevolg: begin 2019 besloot John Cockerill opnieuw te investeren in informatica. De overnames stabiliseerden rond die tijd, en IT kreeg als opdracht om zich te ontwikkelen tot bevoorrechte partner van de business, en oplossingen met toegevoegde waarde te leveren op basis van een meerjarig stappenplan.
Die uitdagingen gingen we aan via een dubbele dynamiek – twee tempo’s, twee aanpakken. Enerzijds zetten we structurerende initiatieven op poten die onze business lines overstegen. Zo konden we de betrokken processen harmoniseren en vervolgens moderne technologische oplossingen (zoals ons CRM-systeem, Dynamics) aanbieden. Dat waren uiteraard projecten van lange adem. De processen voor verkoop, aankoop, prestatiebeheer en personeelsbeheer kregen de prioriteit. Dat resulteerde in onze projecten digiSales, digiBuy, digiPilot en digiHR. Anderzijds sloegen we een richting in die véél meer agile is en waarmee we concretere problemen konden afhandelen op specifiekere vlakken. Dankzij die complementaire aanpak konden we al snel meerwaarde creëren. Bijvoorbeeld via digiTime, een oplossing waarmee onze arbeiders hun werktijden op de werf kunnen beheren via hun smartphone (vroeger moest dat op papier). In 2021 leverden we maar liefst vijftien ‘digi’-apps. De invoer van het low-code platform van Microsoft gaf onze agile aanpak een duw in de rug. We waren een early adopter van dat platform, en Microsoft heeft ons vaak in de schijnwerpers gezet. Daar mogen onze teams trots op zijn!
Onze complementaire aanpakken hebben één ding gemeen: ze leveren data af. Het logische gevolg? We moesten een dataplatform in het leven roepen. We gingen in eerste instantie voor een BW/4Hana-datawarehouse in combinatie met een moderne rapporteringstool, SAC Reporting. Nu analyseren we of we het datawarehouse kunnen uitbreiden tot een globaler platform met een data lake.
Tot slot is cyberveiligheid een topprioriteit voor ons bedrijf in het algemeen, en in het bijzonder voor IT. Dat spreekt vanzelf. We leggen de nadruk op de uitrol van technologische oplossingen en de sensibilisering van elke medewerker.
Samengevat zijn we trots op onze eerste succesverhalen. Zo voerden we Office 365 en Teams al in 2019 in. En daar was iedereen tijdens de coronacrisis bijzonder blij om. Dat toonde dat we een echte meerwaarde bieden, en gaf onze interne geloofwaardigheid een flinke boost. In 2021 werkten we naarstig verder en leverden we omvangrijke projecten op. Van de uitrol van digiSales (CRM-systeem Dynamics), over de invoer van de Employee Central-module van SuccessFactors in het kader van digiHR, tot het elektronische facturatieplatform.
We kunnen dus prat gaan op mooie verwezenlijkingen, maar hebben ook nog veel werk voor de boeg. We werken bijvoorbeeld al hard aan enkele nieuwe grote projecten (zoals digiBuy), en we willen andere belangrijke processen beginnen digitaliseren, zoals Project Management en Engineering. Natuurlijk blijven we daarnaast onze agile aanpak hanteren.
Wat is de onderliggende strategie van IT?
Purnode: Al onze projecten streven naar hetzelfde doel: onze operationele uitmuntendheid boosten, zodat we concurrerend en rendabel zijn en blijven. Het is de verantwoordelijkheid van IT om de business efficiënter te maken, door te zorgen dat we een moderne werkomgeving hebben die voldoet aan alle veiligheidseisen.
Op technologisch vlak omarmen we de cloud volledig. We verkiezen architectuur op basis van SAP- en Microsoft-oplossingen, zodat we onze omgeving niet onnodig complex maken.
We zijn er bovendien van overtuigd dat oplossingen enkel volledig tot hun recht kunnen komen als de gebruikers ze efficiënt toepassen. Dat geldt voor al onze projecten. We hechten daar veel belang aan. Change management vormt dus ook een groot aandeel van ons werk. Voor IT is het essentieel om al vóór we van start gaan, goed te luisteren en de processen en de noden van de business te doorgronden. Zo kunnen we de gepaste technologische oplossing aanbieden en de gebruikers begeleiden bij de aanpassing.
Hoe evolueren jullie teams?
Purnode: De eerste stap richting digitale transformatie was de brug slaan tussen IT en onze verschillende business lines. We stelden dus een IT business partner aan in elk van onze kernactiviteitensectoren, en voerden beheerstructuren in die zorgden dat we op strategisch, tactisch en operationeel niveau in nauw contact konden staan.
Tegelijk hebben we het overkoepelende IT-departement van de groep versterkt en gestructureerd. We bleven onze infrastructuur en de bestaande servicedesk beheren, en voerden daarnaast drie Solutions pools in: Enterprise Applications, Business Intelligence en Digitalisation. En om onze projecten te leiden en te begeleiden, kunnen we rekenen op een Project Management Office en een changemanagementteam.
Dat hield een enorme groei in voor ons IT-team: we gingen van een dertigtal naar een zeventigtal medewerkers. En dan tellen we de projectteams van de integrators niet eens mee. Voor die groei deden we vooral een beroep op consultants.
De mix van interne medewerkers met doorgedreven kennis van onze groep en consultants met de nodige nieuwe expertises, geeft ons écht slagkracht. Of zoals we zeggen bij John Cockerill: #StrongerTogether!
Je hoort het: we werken aan een resem innovatieve, veelbelovende en dynamische projecten. De teams die daarvoor instaan, zijn bijzonder gemotiveerd en bekwaam in wat ze doen. Ze zetten dan ook opmerkelijke resultaten neer. En in de war for talent hebben we onmiskenbare troeven. Want John Cockerill, dat is een professionele omgeving die openstaat voor een waaier aan projecten in uiteenlopende domeinen, met moderne technologieën. We hebben onze roots in Luik en zijn een belangrijke speler in onze streek. Tot slot ontbreekt het in onze groep niet aan zingeving: we zetten ons in voor cruciale maatschappelijke vraagstukken, zoals de energietransitie.
Hoe ziet u uw rol als CIO?
Purnode: Enerzijds ben ik de IT-verantwoordelijke die bovenal instaat voor de continuïteit van de bestaande systemen. Dat is mijn historische functie. Anderzijds richt ik me ten volle op het uitbouwen van een nauwe band met de business. Een partnerschap waarin we samenwerken rond strategische, tactische en operationele projecten. Daarvoor zijn – naast de technologische en functionele aspecten – communicatie, goede contacten en changemanagement essentieel. In dat opzicht spelen wij een cruciale rol. We moeten de business ondersteunen in en begeleiden bij zijn digitale transformatie. We moeten ons creatief, modern en flexibel opstellen, zodat het bedrijf op zijn beurt ook flexibel en agile kan zijn. Die weg, die positieve richting, hebben we al ingeslagen. En we gaan nog heel wat kansen en uitdagingen tegenkomen.
John Cockerill in een notendop
De John Cockerill-groep bestaat al sinds 1817. Ze ontwikkelt technologische oplossingen waaronder industriële machines, boilers en zonnecellen, maar ook militair materiaal. De groep biedt diensten en de bijhorende uitrusting aan bedrijven, overheden en gemeenschappen in uiteenlopende sectoren: van industrie en defensie, over transport en infrastructuur, tot milieu en energie. John Cockerill stelt meer dan 5.000 personen tewerk, en tekende in 2020 een omzet op van ruim een miljard euro in negentien landen, verspreid over de vijf continenten.
De loopbaan van Gérard Purnode
Gérard Purnode heeft bijna twintig jaar ervaring in de staalindustrie (van Cockerill-Sambre tot ArcelorMittal) en vervulde in die tijd uiteenlopende functies: van analist, over projectmanager en directeur van IT-dochterondernemingen, tot CIO.
Hij werkte drie jaar bij NRB, als business unit director en als transformation director.
Daarna was hij vijf jaar actief in de wereld van de ziekenfondsen, bij M-team en MLOZ, waar hij aan de slag ging als strategy & transformation director, en dan als business program & change manager.
Sinds 2017 werkt hij voor John Cockerill. Hij werd aangenomen als head of ICT Group Applications, en kreeg in juni 2020 de titel CIO.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier