Bij IT binnen Torfs denk ik in de eerste plaats aan kioskpanelen in de winkel en aan de webshop, wat men dan omnichannel noemt. Wat is daar de strategie?

Elke Laeremans: Torfs heeft 75 jaar lang op een redelijk traditionele manier aan schoenenverkoop gedaan, maar zo'n acht à negen jaar geleden besefte men dat de wereld op zijn kop ging worden gezet met de komst van online winkelen. Ze hebben die strategie toen aangepast, nog voor ik bij het bedrijf aan de slag ging. Al in 2012 was Zalando bezig met online schoenenverkoop. Eerst alleen in Duitsland, maar dat sloeg daar wel aan. In Vlaanderen zijn we op dat vlak gelukkig wat trager. Torfs heeft toen de beslissing genomen om dat te omarmen en een weg te zoeken in die online wereld die voor klanten begon open te gaan.

Maar ze hebben dat wel op een eigenzinnige manier gedaan, die gebruik maakt van de sterke lokale verankering. Torfs heeft een zeventigtal winkels in Vlaanderen en enkele in Wallonië, en wilde gebruik maken van de kennis die ze hadden van families en van de gerenommeerde klantenservice, om dat om te zetten naar de online wereld. De kern van omnichannel is om het beste van die twee werelden bij elkaar brengen, om te zorgen dat we de klanten helpen waar ze dat willen, en op de manier die zij kiezen. Dat komt er dus niet vanuit het idee om digitaal 'as such' op de kaart te zetten, maar vanuit de veranderende behoefte van de klant. Zo is de webshop in 2012 gestart, net een jaar voordat Zalando naar België kwam. Het belang daarvan is jaar op jaar gestegen.

U bent zelf zeven jaar geleden bij Torfs begonnen. Dat betekent dat u grotendeels mee aan dat verhaal hebt gebouwd?

Laeremans: Toen ik bij Torfs begon was de webshop groeiend en was het de uitdaging om de winkels en de webshop dichter bij elkaar te brengen. Mijn eerste opdracht in 2014 als consultant was te gaan kijken naar de klanten. Torfs had toen nog geen klantenprogramma voor de winkels. Bij de webshop kenden we de klanten wel, want daar moest je met een e-mailadres bestellen. Dus mijn opdracht was om die journey van de klant in kaart te brengen en ervoor te zorgen dat we ook richting winkelklanten konden gebruik maken van digitale marketing.

Een tweede luik was ook om de webshop naar de winkel te brengen. Dat hebben we gedaan met kiosken in de winkels. Die moesten vooral nee-verkoop tegengaan en zorgen dat er een groter aanbod in de winkel is.

Nee-verkoop?

Laeremans: Dat mensen buitengaan zonder hun gading te vinden. Dat vertrekt vanuit het idee dat de klant misschien wel iets wil, maar dat we niet de juiste kleur, maat of model in de winkel hebben. De mogelijkheden met een online winkel zijn daar bijna oneindig. Je kan zo veel meer producten aanbieden in een centraal punt dan in meerdere fysieke winkels. Met kiosken kan je dat uitgebreider aanbod naar de winkels brengen. Je kan bovendien zien welke trends je het jaar daarop misschien in de winkels zelf kan aanbieden. Zo krijg je een wisselwerking tussen de twee. De klant kan de winkel buitengaan en de volgende dag toch nog schoenen thuis geleverd krijgen, en omgekeerd kan de webshop gebruik maken van de winkelpunten als deel van de grote voorraad.

Dat vereist toch een stevige organisatie in de back-end?

Laeremans: Inderdaad, en de eerste grote moeilijkheid is daar real time stock: zorgen dat je op eender welk moment een juist beeld krijgt van je voorraad. Al die winkels doen ook mee online. Als een klant online kijkt, dan gaat die van een bepaalde schoen de stock zien die ofwel centraal in het magazijn ligt en of uit een winkel kan komen om geleverd te worden. Het was technologisch een uitdaging om te zorgen dat zowel de winkels als de webshop uit diezelfde voorraad konden putten.

Daarnaast is er ook de ontwikkeling van de webshop. Op het moment dat Torfs daarmee begon, in 2012, waren er nog niet zo veel ontwikkelplatformen. Ze moesten van nul beginnen en hebben die toen helemaal op maat ontwikkeld. In 2018 zijn we dan wel overgestapt op het platform van Salesforce. De grote spelers hebben honderden IT'ers en kunnen daardoor innovatie brengen en de norm zetten die de klant verwacht. Dat is moeilijk als je een maatwerkoplossing hebt. Door met Salesforce in zee te gaan, kunnen we ons veel meer focussen op de commerciële kant van een webshop en minder op de ontwikkeling ervan.

Werken in een kleiner team in retail, dat zijn niet altijd de meest sexy vacatures voor IT'ers.

Daarmee ligt de complexiteit van het opvolgen van nieuwigheden bovendien extern. Denk dan aan betaalsystemen of integraties met bijvoorbeeld Google, maar ook aan beveiliging van de klantengegevens. Dat is technologiekennis die je niet zomaar in huis haalt. Die halen we nu via een platform binnen en daar moeten we zelf niet meer van wakker liggen. Ook de web traffic naar de site hebben we zo aangepast. De snelheid van een website is bepalend voor je conversie en of je klanten terugkomen of niet. Daar zagen we problemen ontstaan toen we het allemaal zelf aan het doen waren. Een zelfgebouwde website, met een datacenter daarachter, wordt op den duur moeilijk om te balanceren. Ook dat ligt nu extern, en wordt continu gemonitord door onze partner.

Hosten jullie nu alles in de cloud?

Laeremans: We hebben onze op maat gemaakte back-end nog lopen in een eigen datacenter. Daar is de uitdaging om dat stukje per stukje uit te kleden en dat meer future proof te maken. Als we nu iets willen veranderen, dan moeten we de hele keten in de achtergrond mee veranderen. Het voordeel daarvan is dat het echt op maat is gemaakt van onze winkels, maar anderzijds veranderen de verwachtingen zo snel dat we het onszelf moeilijk maken door met zo'n complexe 'spaghetti' te werken en niet altijd zo wendbaar zijn als we zouden willen.

Er was ooit het plan om gewoon over te stappen naar een ERP-pakket.

Laeremans: Dat was ons grote vraagteken in 2019. We waren al een tijd aan het kijken om die monolithische back-end, die helemaal op onze maat was gemaakt, te vervangen door een groot ERP-pakket. Dat was dan echter het andere extreem. Dat stond te ver weg van onze dagelijkse realiteit en van de snelheid die we wilden.

Het voordeel aan echte legacy die je zelf gebouwd hebt is dat het team dat in de vingers heeft en meteen iets kan aanpassen als dat moet. Tijdens de covid-periode zijn we op enkele weken tijd van single line picking naar multi line picking gegaan. Dat doe je niet met een groot ERP-pakket, dat besef ik ook. We zijn dus van dat plan voor een groot ERP-pakket afgestapt en zijn aan de slag gegaan met een enterprise architect, om te zien wat we precies nodig hadden: waar willen we flexibiliteit, wat is de kern die we zelf willen ontwikkelen?

© Debby Termonia

We zijn dan gekomen tot een volledig nieuw architectuurplaatje, waarbij blijkt dat een monoliet vervangen door een andere monoliet niet de oplossing is, maar dat we de monoliet van vandaag stapje voor stapje gaan uitkleden en op die manier zullen toewerken naar een modulaire architectuur. En als een platform of bestaande oplossing ons voor een onderdeel kan helpen, dan geven we daar de voorkeur aan. Dat is een keuze die we voor onze customer-facing applicaties al hadden gemaakt, en die we nu verder uitbreiden naar de back-end. Daardoor zal onze legacy op een bepaald moment herleid worden tot een kern die we zelf in handen willen houden, met daar satellietjes omheen die we al dan niet zelf bouwen of in huis halen via een partner.

In 2021 hebben we daar de eerste grote stap in gezet. Als je zoiets wil doen moet je vooral zorgen dat je een goede integratielaag hebt. En dat hadden we niet. We hadden één groot systeem waarbij je weinig moest integreren, buiten het webplatform. Nu gaan we echter richting micro-integraties met kleinere blokken. We hebben dus hard aan dat integratieplatform gewerkt en daar de eerste opleveringen gedaan.

De jury was onder de indruk van de manier waarop Torfs de covid-crisis heeft doorstaan, met aanpassingen aan elke nieuwe 'golf'. Voelt u dat de voorbije periode de organisatie gevormd heeft?

Laeremans: Absoluut. Het heeft onze organisatie versneld hervormd in de richting waar we naartoe moesten. Eind 2019 hadden we, toevallig of niet, voor de IT-organisatie een plan klaar waarbij de eerste zin was 'werken op twee snelheden'. We wilden langetermijnprojecten combineren met de mogelijkheid om snel te schakelen. Dat was onze doelstelling: hoe doen we dat met de mensen en kennis die we hebben en wat ontbreken we nog? We zagen snel dat we voor een stuk de link met dagelijkse business misten. Op zich was het niet evident om die twee werelden bij elkaar te brengen.

Maar tijdens de covid-periode konden we niet anders. We moesten letterlijk de handen in elkaar slaan omdat de nood zo hoog was. Dat betekent dat we sneller de weg naar elkaar vonden. Nieuwe dingen opleveren en zorgen dat die meteen daar landen waar ze moeten landen. Zorgen dat mensen die ermee moeten werken er meteen mee aan de slag kunnen, maar ook die mensen heel pragmatisch vanaf de eerste stap in het proces betrekken.

De veranderingen hebben ook geleid tot de rol die ik nu heb, waarbij ik CIO en COO combineer. Wouter (Torfs, CEO van het bedrijf, nvdr.) heeft het mij ook gevraagd of ik dat zag zitten, omdat we wel voelden wat de waarde ervan was. Ik voelde op dat moment de energie wel om dat gedaan te krijgen, om mijn schouders er onder te zetten en die knoop te ontwarren.

Die trein waar we op zaten heeft dat allemaal versneld in werking gezet. Het heeft ons makkelijk drie à vier jaar vooruit gezet. Door de manier van werken om te gooien, maar ook door de reality check van wat er gebeurt als de winkels dicht zijn: wat betekent dat voor een webshop en wat mankeren we daar dan nog? De zwakkere punten kwamen natuurlijk ook versneld tot uiting, dat kon niet anders. Dat we daar meteen aan hebben gewerkt, heeft ons enkele jaren vooruit gezet.

Retail is bij uitstek een sector met veel concurrentie, zeker online. Staan jullie er nu beter voor dan voordien?

Laeremans: Die hele periode heeft ons vertrouwen in de toekomst gesterkt. We geloven wel dat die twee werelden (webshop en fysieke winkels) samen ons een voorsprong geven. Want Torfs is natuurlijk niet alleen de webshop. Na de lockdown hebben we gemerkt dat onze klanten enorm blij waren dat de winkels terug openen waren. Wij hebben een andere positionering dan een pure online speler, en onze focus op het samenbrengen van die twee werelden is nu verscherpt.

We hebben de voorbije jaren drie keer heel anders moeten omgaan met klanten. Eerst was er de volledige sluiting van fysieke winkels. Daar hebben we versneld gezien wat we nodig hebben om te concurreren op de pure online markt. We hebben daar erg ingezet op onze klantentrouw en onze service. Bijvoorbeeld door te zorgen dat we altijd bereikbaar bleven.

Als consultant mag je niet verder kijken dan het kader van het project, dat is nu niet meer zo.

Tijdens de tweede golf mochten we winkels inzetten als afhaalpunten, en daar hebben we snel gebruik van gemaakt. Daar zagen we dat die ook een grote sterkte waren. Van de ene dag op de andere gingen klanten een kwart van de pakjes ophalen in de winkels. 25 procent van de klanten kwam liever langs in één van de Torfs-punten dan te wachten op een koerier. Zo bleek ook dat onze klanten ons wel graag zien en ook veel vertrouwen hebben in ons. Dan kwam er nog een derde golf rond winkelen op afspraak. Ook dat had een impact op onze omzet, op de manier waarop klanten kwamen winkelen en op het aantal klanten. Maar ook daar zag je weer de trouwe klantenbasis die naar de winkel bleef komen.

Dat gevoel dat we hier wel met reden zijn en dat onze winkels belangrijk zijn, is daar versterkt uit gekomen. Gaan we alles nu op dezelfde manier doen als in verleden? Dat niet. Onze winkels gaan een andere plek innemen dan enkele jaren geleden. We zetten nog meer in op persoonlijk contact, op beleving in de winkel en minder op alleen maar schoenen komen halen. Het functionele winkelen zal veel meer richting webshop gaan, maar het warme hart van Torfs blijft toch die winkel.

Wat ziet u zelf als uw belangrijkste taak als CIO?

Laeremans: Ik zie mezelf een beetje als de architect van de toekomst. De gecombineerde rol met COO maakt dat ik zowel de systemen voorzie als ze operationeel omzet zodat de organisatie blijft draaien. Maar de belangrijkste taak is zorgen dat we snel schakelen, wat de laatste tijd de norm is geworden. We willen dat ook doen op een manier die niet te veel stress met zich meebrengt, die iets beter te plannen valt. We moeten wendbaar blijven, maar ook zorgen dat mensen wel focus hebben.

We kunnen de toekomst niet voorspellen maar we weten wel waar we naartoe willen. Onze systemen en organisatie moeten dat kunnen volgen, en tegelijk tegemoet komen aan onverwachte dingen die op ons pad kunnen komen. Die twee snelheden, van blijven evolueren en ons pad volgen, en anderzijds ook kort op de bal spelen, is in retail heel typisch. Ik denk dat het mijn taak als CIO is om te zorgen dat we de organisatie en systemen daarvoor hebben, en een team die dat graag doet en daaraan wil werken.

Hoe groot is uw IT-departement?

Laeremans: Niet zo heel groot, eigenlijk. We hebben vijftien mensen intern. Wij doen de infrastructuur in de winkels, hardware en security zelf, en de ondersteuning daarvan. En een tiental mensen in ons team blijft ontwikkelen aan die kern in de back-end. We zetten nu ook wel externen in, bijvoorbeeld voor het integratieplatform en de webshop, samen met onze partners. Dat zijn er een vijftal, soms meer, soms minder. Al bij al bestaat het team dus uit zo'n twintig mensen die dagelijks voor ons werken.

Hoe zit het met de beveiliging van al die klantendata?

Laeremans: Aan de voorkant wordt de security dichtgetimmerd door ons Salesforce-platform. Dat was een van de dingen waar onze grootste bezorgdheid zat toen we alles nog zelf bouwden. We wilden geen data breach. Dus daar doen we al het mogelijke qua beveiliging. Verder werken we ook met enkele ethische hackers. Je kan nooit honderd procent waterdicht zijn, maar die halen er wel al eens zaken uit die riskant kunnen zijn.

Een en ander zorgt bovendien dat je op een andere manier gaat ontwikkelen. Intern zijn we daar heel erg mee bezig, vooral dan Raf (De Leu, nvdr.), onze IT operations manager. Naast state of the art beveiligingssystemen, zorgen we ook voor veiligheid aan de kant van de minder ervaren gebruikers, bijvoorbeeld door tweestapsverificatie voor accounts en door bewustzijn te creëren, onder andere met phishing campagnes.

U heeft een vrij klein team, is de zoektocht naar IT'ers dan even moeilijk als in de rest van de sector?

Laeremans: Ons IT-team is redelijk stabiel, maar die moeilijkheid speelt wel als we het willen uitbreiden. Ons systeem moet blijven draaien dus daar zit onze interne kennis. Het is een erg langdurig proces om daar mensen aan toe te voegen. Je moet de juiste mensen vinden, die dan ook nog eens een legacy-systeem willen ondersteunen. In nieuwe, toekomstgerichte, hippe architectuur en technologie vind je makkelijker mensen dan in legacy-systemen. Een bijkomend aspect is dat vacatures in een kleiner team in retail niet altijd de meest sexy vacatures zijn voor IT'ers. Maar de mensen die aan boord komen, blijven wel voor lange tijd, dus da's fijn om zien.

Torfs is erg trots op zijn people oriented aanpak, helpt dat?

Laeremans: Absoluut. Technologie is maar een deel van de job. Bij ons is het belangrijk dat je deel bent van Torfs, en da's soms moeilijk in woorden te vatten. Zo gaat binnen Torfs zeer veel aandacht naar persoonlijke ontwikkeling en talentontplooiing, wat maakt dat mensen graag doorgroeien en blijven. Mensen krijgen een deel verantwoordelijkheid, ownership over hun werk. Dat zit in ons DNA en helpt ook om mensen aan boord te houden.

Veel winkelpersoneel bij Torfs is vrouwelijk, hoe zit dat eigenlijk bij de interne departementen en dan zeker bij IT?

Laeremans: (lacht) Alleen mannen. En ik. Ons IT-team is de laatste tijd een beetje uitgebreid met dames die dicht bij IT aanleunen maar er volgens het organigram niet echt bij horen. Denk dan aan onze project managers en business analisten die vanuit e-commerce en customer care heel nauw met IT samenwerken. Dan merken we toch dat het fijn is wanneer dames het team komen versterken, dat brengt een iets andere dynamiek. Wat dat betreft is het bedrijf nog redelijk traditioneel opgebouwd. In de winkels hebben we voornamelijk dames, op logistiek voornamelijk mannen, en in IT ook.

U bent lang consultant geweest, wat neemt u daarvan mee?

Laeremans: Een van de handige dingen is dat ik aan de andere kant van de job gestaan heb en snel van partners of consultants begrijp waar zij naartoe willen. Ik ken het klappen van de zweep, en dat helpt me wel. Maar als consultant kom je ook in zoveel verschillende omgevingen terecht. Vaak kom je dan snel tot de kern van de zaak, of zie je waar je naartoe moet, omdat je parallellen kan zien. Je hebt misschien niet exact hetzelfde elders gezien, maar wel iets dat in de buurt komt. Het grotere geheel zien, weten waar je naartoe moet en die richting bewaken, dat neem ik wel van mijn consultancyjaren mee.

Ik was ook heel graag consultant, omdat ik graag verschillende dingen deed. Nu ik al enkele jaren hier zit, doe ik nog altijd veel verschillende dingen, alleen kan ik nu het resultaat zien en erop verder blijven bouwen. Dat is fijn om doen en dat miste ik vroeger wel. Als consultant mag je niet verder kijken dan het kader van het project, dat is nu niet meer zo.

U bent zeven jaar bezig bij Torfs. Waarop bent u het meest trots?

Laeremans: De weg die we samen hebben afgelegd. Ik kan goed terugblikken. Waar stonden we toen en waar staan we vandaag. Als ik de voorbije 7 jaar bekijk, dan is er één ding dat er voor mij altijd opnieuw bovenuit steekt en dat is hoe we binnen Torfs samen met de medewerkers zorgen voor het slagen van kleine of grote projecten. We proberen heel bewust medewerkers bij projecten te betrekken, van bij het begin, en besteden veel aandacht aan een stap voor stap, laagdrempelige lancering. We kunnen ook echt op hen rekenen en dat is voor mij een teken van vertrouwen. Het toont voor mij dat ons IT-team dicht bij de dagelijkse realiteit staat en daar ben ik erg trots op.

Elke Laeremans

1999 - 2004: Consultant bij Deloitte

2005 - 2006: Consultant bij 4C Consulting

2006 - 2010: Business unit manager bij De Cronos Groep

2011 - 2015: IT manager bij Veolia Transport Nederland

2016 - heden: CDO, later CIO en COO bij Torfs

Bij IT binnen Torfs denk ik in de eerste plaats aan kioskpanelen in de winkel en aan de webshop, wat men dan omnichannel noemt. Wat is daar de strategie? Elke Laeremans: Torfs heeft 75 jaar lang op een redelijk traditionele manier aan schoenenverkoop gedaan, maar zo'n acht à negen jaar geleden besefte men dat de wereld op zijn kop ging worden gezet met de komst van online winkelen. Ze hebben die strategie toen aangepast, nog voor ik bij het bedrijf aan de slag ging. Al in 2012 was Zalando bezig met online schoenenverkoop. Eerst alleen in Duitsland, maar dat sloeg daar wel aan. In Vlaanderen zijn we op dat vlak gelukkig wat trager. Torfs heeft toen de beslissing genomen om dat te omarmen en een weg te zoeken in die online wereld die voor klanten begon open te gaan. Maar ze hebben dat wel op een eigenzinnige manier gedaan, die gebruik maakt van de sterke lokale verankering. Torfs heeft een zeventigtal winkels in Vlaanderen en enkele in Wallonië, en wilde gebruik maken van de kennis die ze hadden van families en van de gerenommeerde klantenservice, om dat om te zetten naar de online wereld. De kern van omnichannel is om het beste van die twee werelden bij elkaar brengen, om te zorgen dat we de klanten helpen waar ze dat willen, en op de manier die zij kiezen. Dat komt er dus niet vanuit het idee om digitaal 'as such' op de kaart te zetten, maar vanuit de veranderende behoefte van de klant. Zo is de webshop in 2012 gestart, net een jaar voordat Zalando naar België kwam. Het belang daarvan is jaar op jaar gestegen. U bent zelf zeven jaar geleden bij Torfs begonnen. Dat betekent dat u grotendeels mee aan dat verhaal hebt gebouwd? Laeremans: Toen ik bij Torfs begon was de webshop groeiend en was het de uitdaging om de winkels en de webshop dichter bij elkaar te brengen. Mijn eerste opdracht in 2014 als consultant was te gaan kijken naar de klanten. Torfs had toen nog geen klantenprogramma voor de winkels. Bij de webshop kenden we de klanten wel, want daar moest je met een e-mailadres bestellen. Dus mijn opdracht was om die journey van de klant in kaart te brengen en ervoor te zorgen dat we ook richting winkelklanten konden gebruik maken van digitale marketing. Een tweede luik was ook om de webshop naar de winkel te brengen. Dat hebben we gedaan met kiosken in de winkels. Die moesten vooral nee-verkoop tegengaan en zorgen dat er een groter aanbod in de winkel is. Nee-verkoop? Laeremans: Dat mensen buitengaan zonder hun gading te vinden. Dat vertrekt vanuit het idee dat de klant misschien wel iets wil, maar dat we niet de juiste kleur, maat of model in de winkel hebben. De mogelijkheden met een online winkel zijn daar bijna oneindig. Je kan zo veel meer producten aanbieden in een centraal punt dan in meerdere fysieke winkels. Met kiosken kan je dat uitgebreider aanbod naar de winkels brengen. Je kan bovendien zien welke trends je het jaar daarop misschien in de winkels zelf kan aanbieden. Zo krijg je een wisselwerking tussen de twee. De klant kan de winkel buitengaan en de volgende dag toch nog schoenen thuis geleverd krijgen, en omgekeerd kan de webshop gebruik maken van de winkelpunten als deel van de grote voorraad. Dat vereist toch een stevige organisatie in de back-end? Laeremans: Inderdaad, en de eerste grote moeilijkheid is daar real time stock: zorgen dat je op eender welk moment een juist beeld krijgt van je voorraad. Al die winkels doen ook mee online. Als een klant online kijkt, dan gaat die van een bepaalde schoen de stock zien die ofwel centraal in het magazijn ligt en of uit een winkel kan komen om geleverd te worden. Het was technologisch een uitdaging om te zorgen dat zowel de winkels als de webshop uit diezelfde voorraad konden putten. Daarnaast is er ook de ontwikkeling van de webshop. Op het moment dat Torfs daarmee begon, in 2012, waren er nog niet zo veel ontwikkelplatformen. Ze moesten van nul beginnen en hebben die toen helemaal op maat ontwikkeld. In 2018 zijn we dan wel overgestapt op het platform van Salesforce. De grote spelers hebben honderden IT'ers en kunnen daardoor innovatie brengen en de norm zetten die de klant verwacht. Dat is moeilijk als je een maatwerkoplossing hebt. Door met Salesforce in zee te gaan, kunnen we ons veel meer focussen op de commerciële kant van een webshop en minder op de ontwikkeling ervan. Daarmee ligt de complexiteit van het opvolgen van nieuwigheden bovendien extern. Denk dan aan betaalsystemen of integraties met bijvoorbeeld Google, maar ook aan beveiliging van de klantengegevens. Dat is technologiekennis die je niet zomaar in huis haalt. Die halen we nu via een platform binnen en daar moeten we zelf niet meer van wakker liggen. Ook de web traffic naar de site hebben we zo aangepast. De snelheid van een website is bepalend voor je conversie en of je klanten terugkomen of niet. Daar zagen we problemen ontstaan toen we het allemaal zelf aan het doen waren. Een zelfgebouwde website, met een datacenter daarachter, wordt op den duur moeilijk om te balanceren. Ook dat ligt nu extern, en wordt continu gemonitord door onze partner. Hosten jullie nu alles in de cloud? Laeremans: We hebben onze op maat gemaakte back-end nog lopen in een eigen datacenter. Daar is de uitdaging om dat stukje per stukje uit te kleden en dat meer future proof te maken. Als we nu iets willen veranderen, dan moeten we de hele keten in de achtergrond mee veranderen. Het voordeel daarvan is dat het echt op maat is gemaakt van onze winkels, maar anderzijds veranderen de verwachtingen zo snel dat we het onszelf moeilijk maken door met zo'n complexe 'spaghetti' te werken en niet altijd zo wendbaar zijn als we zouden willen. Er was ooit het plan om gewoon over te stappen naar een ERP-pakket. Laeremans: Dat was ons grote vraagteken in 2019. We waren al een tijd aan het kijken om die monolithische back-end, die helemaal op onze maat was gemaakt, te vervangen door een groot ERP-pakket. Dat was dan echter het andere extreem. Dat stond te ver weg van onze dagelijkse realiteit en van de snelheid die we wilden. Het voordeel aan echte legacy die je zelf gebouwd hebt is dat het team dat in de vingers heeft en meteen iets kan aanpassen als dat moet. Tijdens de covid-periode zijn we op enkele weken tijd van single line picking naar multi line picking gegaan. Dat doe je niet met een groot ERP-pakket, dat besef ik ook. We zijn dus van dat plan voor een groot ERP-pakket afgestapt en zijn aan de slag gegaan met een enterprise architect, om te zien wat we precies nodig hadden: waar willen we flexibiliteit, wat is de kern die we zelf willen ontwikkelen? We zijn dan gekomen tot een volledig nieuw architectuurplaatje, waarbij blijkt dat een monoliet vervangen door een andere monoliet niet de oplossing is, maar dat we de monoliet van vandaag stapje voor stapje gaan uitkleden en op die manier zullen toewerken naar een modulaire architectuur. En als een platform of bestaande oplossing ons voor een onderdeel kan helpen, dan geven we daar de voorkeur aan. Dat is een keuze die we voor onze customer-facing applicaties al hadden gemaakt, en die we nu verder uitbreiden naar de back-end. Daardoor zal onze legacy op een bepaald moment herleid worden tot een kern die we zelf in handen willen houden, met daar satellietjes omheen die we al dan niet zelf bouwen of in huis halen via een partner. In 2021 hebben we daar de eerste grote stap in gezet. Als je zoiets wil doen moet je vooral zorgen dat je een goede integratielaag hebt. En dat hadden we niet. We hadden één groot systeem waarbij je weinig moest integreren, buiten het webplatform. Nu gaan we echter richting micro-integraties met kleinere blokken. We hebben dus hard aan dat integratieplatform gewerkt en daar de eerste opleveringen gedaan. De jury was onder de indruk van de manier waarop Torfs de covid-crisis heeft doorstaan, met aanpassingen aan elke nieuwe 'golf'. Voelt u dat de voorbije periode de organisatie gevormd heeft? Laeremans: Absoluut. Het heeft onze organisatie versneld hervormd in de richting waar we naartoe moesten. Eind 2019 hadden we, toevallig of niet, voor de IT-organisatie een plan klaar waarbij de eerste zin was 'werken op twee snelheden'. We wilden langetermijnprojecten combineren met de mogelijkheid om snel te schakelen. Dat was onze doelstelling: hoe doen we dat met de mensen en kennis die we hebben en wat ontbreken we nog? We zagen snel dat we voor een stuk de link met dagelijkse business misten. Op zich was het niet evident om die twee werelden bij elkaar te brengen. Maar tijdens de covid-periode konden we niet anders. We moesten letterlijk de handen in elkaar slaan omdat de nood zo hoog was. Dat betekent dat we sneller de weg naar elkaar vonden. Nieuwe dingen opleveren en zorgen dat die meteen daar landen waar ze moeten landen. Zorgen dat mensen die ermee moeten werken er meteen mee aan de slag kunnen, maar ook die mensen heel pragmatisch vanaf de eerste stap in het proces betrekken. De veranderingen hebben ook geleid tot de rol die ik nu heb, waarbij ik CIO en COO combineer. Wouter (Torfs, CEO van het bedrijf, nvdr.) heeft het mij ook gevraagd of ik dat zag zitten, omdat we wel voelden wat de waarde ervan was. Ik voelde op dat moment de energie wel om dat gedaan te krijgen, om mijn schouders er onder te zetten en die knoop te ontwarren. Die trein waar we op zaten heeft dat allemaal versneld in werking gezet. Het heeft ons makkelijk drie à vier jaar vooruit gezet. Door de manier van werken om te gooien, maar ook door de reality check van wat er gebeurt als de winkels dicht zijn: wat betekent dat voor een webshop en wat mankeren we daar dan nog? De zwakkere punten kwamen natuurlijk ook versneld tot uiting, dat kon niet anders. Dat we daar meteen aan hebben gewerkt, heeft ons enkele jaren vooruit gezet. Retail is bij uitstek een sector met veel concurrentie, zeker online. Staan jullie er nu beter voor dan voordien? Laeremans: Die hele periode heeft ons vertrouwen in de toekomst gesterkt. We geloven wel dat die twee werelden (webshop en fysieke winkels) samen ons een voorsprong geven. Want Torfs is natuurlijk niet alleen de webshop. Na de lockdown hebben we gemerkt dat onze klanten enorm blij waren dat de winkels terug openen waren. Wij hebben een andere positionering dan een pure online speler, en onze focus op het samenbrengen van die twee werelden is nu verscherpt. We hebben de voorbije jaren drie keer heel anders moeten omgaan met klanten. Eerst was er de volledige sluiting van fysieke winkels. Daar hebben we versneld gezien wat we nodig hebben om te concurreren op de pure online markt. We hebben daar erg ingezet op onze klantentrouw en onze service. Bijvoorbeeld door te zorgen dat we altijd bereikbaar bleven.Tijdens de tweede golf mochten we winkels inzetten als afhaalpunten, en daar hebben we snel gebruik van gemaakt. Daar zagen we dat die ook een grote sterkte waren. Van de ene dag op de andere gingen klanten een kwart van de pakjes ophalen in de winkels. 25 procent van de klanten kwam liever langs in één van de Torfs-punten dan te wachten op een koerier. Zo bleek ook dat onze klanten ons wel graag zien en ook veel vertrouwen hebben in ons. Dan kwam er nog een derde golf rond winkelen op afspraak. Ook dat had een impact op onze omzet, op de manier waarop klanten kwamen winkelen en op het aantal klanten. Maar ook daar zag je weer de trouwe klantenbasis die naar de winkel bleef komen. Dat gevoel dat we hier wel met reden zijn en dat onze winkels belangrijk zijn, is daar versterkt uit gekomen. Gaan we alles nu op dezelfde manier doen als in verleden? Dat niet. Onze winkels gaan een andere plek innemen dan enkele jaren geleden. We zetten nog meer in op persoonlijk contact, op beleving in de winkel en minder op alleen maar schoenen komen halen. Het functionele winkelen zal veel meer richting webshop gaan, maar het warme hart van Torfs blijft toch die winkel. Wat ziet u zelf als uw belangrijkste taak als CIO? Laeremans: Ik zie mezelf een beetje als de architect van de toekomst. De gecombineerde rol met COO maakt dat ik zowel de systemen voorzie als ze operationeel omzet zodat de organisatie blijft draaien. Maar de belangrijkste taak is zorgen dat we snel schakelen, wat de laatste tijd de norm is geworden. We willen dat ook doen op een manier die niet te veel stress met zich meebrengt, die iets beter te plannen valt. We moeten wendbaar blijven, maar ook zorgen dat mensen wel focus hebben. We kunnen de toekomst niet voorspellen maar we weten wel waar we naartoe willen. Onze systemen en organisatie moeten dat kunnen volgen, en tegelijk tegemoet komen aan onverwachte dingen die op ons pad kunnen komen. Die twee snelheden, van blijven evolueren en ons pad volgen, en anderzijds ook kort op de bal spelen, is in retail heel typisch. Ik denk dat het mijn taak als CIO is om te zorgen dat we de organisatie en systemen daarvoor hebben, en een team die dat graag doet en daaraan wil werken. Hoe groot is uw IT-departement? Laeremans: Niet zo heel groot, eigenlijk. We hebben vijftien mensen intern. Wij doen de infrastructuur in de winkels, hardware en security zelf, en de ondersteuning daarvan. En een tiental mensen in ons team blijft ontwikkelen aan die kern in de back-end. We zetten nu ook wel externen in, bijvoorbeeld voor het integratieplatform en de webshop, samen met onze partners. Dat zijn er een vijftal, soms meer, soms minder. Al bij al bestaat het team dus uit zo'n twintig mensen die dagelijks voor ons werken. Hoe zit het met de beveiliging van al die klantendata? Laeremans: Aan de voorkant wordt de security dichtgetimmerd door ons Salesforce-platform. Dat was een van de dingen waar onze grootste bezorgdheid zat toen we alles nog zelf bouwden. We wilden geen data breach. Dus daar doen we al het mogelijke qua beveiliging. Verder werken we ook met enkele ethische hackers. Je kan nooit honderd procent waterdicht zijn, maar die halen er wel al eens zaken uit die riskant kunnen zijn. Een en ander zorgt bovendien dat je op een andere manier gaat ontwikkelen. Intern zijn we daar heel erg mee bezig, vooral dan Raf (De Leu, nvdr.), onze IT operations manager. Naast state of the art beveiligingssystemen, zorgen we ook voor veiligheid aan de kant van de minder ervaren gebruikers, bijvoorbeeld door tweestapsverificatie voor accounts en door bewustzijn te creëren, onder andere met phishing campagnes. U heeft een vrij klein team, is de zoektocht naar IT'ers dan even moeilijk als in de rest van de sector? Laeremans: Ons IT-team is redelijk stabiel, maar die moeilijkheid speelt wel als we het willen uitbreiden. Ons systeem moet blijven draaien dus daar zit onze interne kennis. Het is een erg langdurig proces om daar mensen aan toe te voegen. Je moet de juiste mensen vinden, die dan ook nog eens een legacy-systeem willen ondersteunen. In nieuwe, toekomstgerichte, hippe architectuur en technologie vind je makkelijker mensen dan in legacy-systemen. Een bijkomend aspect is dat vacatures in een kleiner team in retail niet altijd de meest sexy vacatures zijn voor IT'ers. Maar de mensen die aan boord komen, blijven wel voor lange tijd, dus da's fijn om zien. Torfs is erg trots op zijn people oriented aanpak, helpt dat? Laeremans: Absoluut. Technologie is maar een deel van de job. Bij ons is het belangrijk dat je deel bent van Torfs, en da's soms moeilijk in woorden te vatten. Zo gaat binnen Torfs zeer veel aandacht naar persoonlijke ontwikkeling en talentontplooiing, wat maakt dat mensen graag doorgroeien en blijven. Mensen krijgen een deel verantwoordelijkheid, ownership over hun werk. Dat zit in ons DNA en helpt ook om mensen aan boord te houden. Veel winkelpersoneel bij Torfs is vrouwelijk, hoe zit dat eigenlijk bij de interne departementen en dan zeker bij IT? Laeremans: (lacht) Alleen mannen. En ik. Ons IT-team is de laatste tijd een beetje uitgebreid met dames die dicht bij IT aanleunen maar er volgens het organigram niet echt bij horen. Denk dan aan onze project managers en business analisten die vanuit e-commerce en customer care heel nauw met IT samenwerken. Dan merken we toch dat het fijn is wanneer dames het team komen versterken, dat brengt een iets andere dynamiek. Wat dat betreft is het bedrijf nog redelijk traditioneel opgebouwd. In de winkels hebben we voornamelijk dames, op logistiek voornamelijk mannen, en in IT ook. U bent lang consultant geweest, wat neemt u daarvan mee? Laeremans: Een van de handige dingen is dat ik aan de andere kant van de job gestaan heb en snel van partners of consultants begrijp waar zij naartoe willen. Ik ken het klappen van de zweep, en dat helpt me wel. Maar als consultant kom je ook in zoveel verschillende omgevingen terecht. Vaak kom je dan snel tot de kern van de zaak, of zie je waar je naartoe moet, omdat je parallellen kan zien. Je hebt misschien niet exact hetzelfde elders gezien, maar wel iets dat in de buurt komt. Het grotere geheel zien, weten waar je naartoe moet en die richting bewaken, dat neem ik wel van mijn consultancyjaren mee. Ik was ook heel graag consultant, omdat ik graag verschillende dingen deed. Nu ik al enkele jaren hier zit, doe ik nog altijd veel verschillende dingen, alleen kan ik nu het resultaat zien en erop verder blijven bouwen. Dat is fijn om doen en dat miste ik vroeger wel. Als consultant mag je niet verder kijken dan het kader van het project, dat is nu niet meer zo. U bent zeven jaar bezig bij Torfs. Waarop bent u het meest trots? Laeremans: De weg die we samen hebben afgelegd. Ik kan goed terugblikken. Waar stonden we toen en waar staan we vandaag. Als ik de voorbije 7 jaar bekijk, dan is er één ding dat er voor mij altijd opnieuw bovenuit steekt en dat is hoe we binnen Torfs samen met de medewerkers zorgen voor het slagen van kleine of grote projecten. We proberen heel bewust medewerkers bij projecten te betrekken, van bij het begin, en besteden veel aandacht aan een stap voor stap, laagdrempelige lancering. We kunnen ook echt op hen rekenen en dat is voor mij een teken van vertrouwen. Het toont voor mij dat ons IT-team dicht bij de dagelijkse realiteit staat en daar ben ik erg trots op.