It en financiën is dansen op een slappe koord, dat is nooit anders geweest, daarover zijn al onze gesprekspartners het eens. Het is dan ook niet echt verwonderlijk dat de meesten onder hen in de loop der jaren van hun it-departement een afzonderlijke entiteit hebben gemaakt, net zoals Vandemoortele (zie kader). Zo ook bij ADMB, de sociale en hr-dienstenleverancier. Koen Van Loo, informaticadirecteur van de ADMB-groep: "Wij hebben ook een aparte entiteit, het personeel werkt onder mijn verantwoordelijkheid maar wordt wel op de payroll van de business units gezet als ze dedicated voor hen werken, waardoor we een stukje van de complexiteit van de doorrekening vermijden. Er is natuurlijk nog altijd gemeenschappelijk personeel dat wel doorgefactureerd moet worden, en dat is wel een complex gegeven. We werken vandaag voor meer dan 20 business units met elk specifieke eigenschappen, en daarnaast ook nog voor externe klanten die ook op onze infrastructuur zitten. Een bijkomende complexiteit voor de interne klanten is dat wij ook zeer sterk afhankelijk zijn van overheidsregulering waardoor we it niet kunnen profileren als een profit center, maar echt met een cost center moeten werken en enkel de kosten kunnen doorrekenen die effectief gemaakt zijn - dus erg complexe doorrekeningsmechanismen."
...

It en financiën is dansen op een slappe koord, dat is nooit anders geweest, daarover zijn al onze gesprekspartners het eens. Het is dan ook niet echt verwonderlijk dat de meesten onder hen in de loop der jaren van hun it-departement een afzonderlijke entiteit hebben gemaakt, net zoals Vandemoortele (zie kader). Zo ook bij ADMB, de sociale en hr-dienstenleverancier. Koen Van Loo, informaticadirecteur van de ADMB-groep: "Wij hebben ook een aparte entiteit, het personeel werkt onder mijn verantwoordelijkheid maar wordt wel op de payroll van de business units gezet als ze dedicated voor hen werken, waardoor we een stukje van de complexiteit van de doorrekening vermijden. Er is natuurlijk nog altijd gemeenschappelijk personeel dat wel doorgefactureerd moet worden, en dat is wel een complex gegeven. We werken vandaag voor meer dan 20 business units met elk specifieke eigenschappen, en daarnaast ook nog voor externe klanten die ook op onze infrastructuur zitten. Een bijkomende complexiteit voor de interne klanten is dat wij ook zeer sterk afhankelijk zijn van overheidsregulering waardoor we it niet kunnen profileren als een profit center, maar echt met een cost center moeten werken en enkel de kosten kunnen doorrekenen die effectief gemaakt zijn - dus erg complexe doorrekeningsmechanismen." Ook Philippe Niesten van Herstal Group laat zich in dezelfde zin uit. "Bij ons was alles voordien per business unit georganiseerd, nu hebben we het terug gecentraliseerd op het vlak van kosten. Geen enkele kost is nog direct gebonden aan een business unit, we herfactureren alles maandelijks en maken op het einde van het jaar de balans op. Op een bepaald moment hadden we geen controle meer over de informaticakosten in alle business units omdat ze verschillende budgetten gebruikten voor hun aankopen en dat was uiteindelijk voor ons niet meer te beheren. Dus hebben we vijf jaar geleden het beleid volledig omgegooid, alles gecentraliseerd en op die manier onze kosten serieus kunnen terugschroeven. De mensen kopen nu veel minder aan want ze moeten een hele procedure volgen via de informaticadienst en dat remt de meest impulsieve wel af. Als het materiaal niet door onze diensten aangekocht werd, installeren we het gewoon niet en komt het nooit op het netwerk. Dat was wel een beslissing die heel slecht ontvangen werd, maar een gevolg is wel dat onze kosten de jongste jaren erg stabiel gebleven zijn." Philippe Niesten maakt hier wel van de gelegenheid gebruik om te waarschuwen voor verborgen kosten. "Wat vaak vergeten wordt bij een ontwikkelingsproject is wat je eigen personeel gaat kosten. Als je verantwoordelijk bent voor de informatica, dan weet je wat een programmeur of een analist of een projectmanager je ongeveer zullen kosten, zodat je kan berekenen hoe duur een project zal worden. Maar wat je niet kan berekenen is hoeveel mensen je moet vrijmaken voor het project, hoeveel zij kosten, blijven ze heel de tijd op het project zitten, enzovoort. Het gaat hier soms over 20-30 mensen die erbij betrokken zijn, soms deeltijds, maar als je alles optelt, kan dat uiteindelijk nog duur uitvallen." Francesco Spadavecchia van Tenneco komt hier wel met een pertinente vraag: "Wat als de budgetten overschreden worden, wie draait er dan op voor de kosten - de business?". Voor Luc Delombaerde is het duidelijk: "In principe betaalt de business voor time and material, maar er is wel een budgetplafond, en als dat bereikt is blijft er op een bepaald moment geen tijd of geld meer voor andere projecten". Geen eenvoudige zaak voor Spadavecchia, want ga maar eens aan iemand uitleggen dat je zijn project niet meer kan doen omdat er geen budget meer is... "Wij hebben dat bij Tenneco opgelost door met twee budgetten te werken, een voor productie en een voor projecten", verduidelijkt hij. "Voor het budget van de installed base is er een sleutel voor de verdeling van de kosten over al de business units die vooral vanuit financiën aangestuurd wordt. It zorgt voor facts & figures - hoeveel gebruikers, waar, met welke systemen, enz. -, maar de eindbeslissing ligt bij financiën voor het optimaliseren van de verschillende business units. Voor projecten is er een ondernemingswijd budget dat door een ondernemingscomité bepaald wordt op basis van een lijst van weerhouden initiatieven die een na een uitgevoerd worden onder de controle van it. Maar het is altijd de business die haar zegen geeft om met de uitvoering van een project te starten". Luc Hendrikx van PricewaterhouseCoopers vraagt zich daarbij wel af of je een bepaalde service niet duurder kan maken omdat die meer in één land gebruikt wordt dan in een ander zodat je met de effective tax rates kan gaan spelen. "Absoluut niet", beklemtoont Roger Bouvrie van Puratos, "omdat je in de verschillende landen waaraan je doorfactureert, audits krijgt van de lokale taksen en je moet in die audits bewijzen dat je een gelijkheidsprincipe hanteert. Zodra je meer factureert aan één land dan aan een ander, krijg je problemen". "Wij hebben acht jaar geleden een nieuw facturatiemodel ingevoerd op het moment dat we alles gecentraliseerd en gestandaardiseerd hadden binnen de groep", gaat Bouvrie verder. "Ik factureer vandaag een tachtigtal andere legale entiteiten vanuit Brussel voor diensten geleverd vanuit Brussel. Maar het onderscheid bij ons is dat we de infra-structuurkost afzonderlijk factureren van de applicatiekost. De infrastructuurkost moet elk jaar dalen. We maken ook een onderscheid tussen nieuwe projecten en ongoing. Binnen ongoing moet de infrastructuurkost teruglopen, op om 't even welke manier. Binnen de nieuwe projecten eist men een exacte kostprijscalculatie want zij beïnvloedt de incentives van alle lagere, medium en topmanagers, respectievelijk 10, 20 en 30 procent. Is je kostprijsberekening niet juist, dan verlies je een stuk salaris. Jij bent dan binnen it verantwoordelijk voor kwaliteit, continuïteit en end user perception of service. Die drie factoren bepalen in ongoing projecten een deel van je incentive. Voor nieuwe projecten zijn het de tijd die nodig is om live te gaan en de vóórberekende kosten die je incentive bepalen." Een belangrijk element blijkt voor iedereen benchmarking te zijn, het vergelijken met de concurrentie. Francesco Spadavecchia: "Om de paar jaar stellen we al onze servicekosten in vraag, en om die reden hebben we twee jaar geleden al onze ontwikkeling uitbesteed. Onze centrale ploeg voor ontwikkeling wereldwijd is vandaag maar vier of vijf mensen, al de rest is outsourcing. Maar bij diezelfde studie hebben we toen ook vastgesteld dat de exploitatiekosten elders duurder uitvielen en dus hebben we dat binnenshuis gehouden. Binnen enkele jaren kan dat natuurlijk anders zijn, dat weet ik niet, we staan voor alles open". Ook bij Puratos denkt men in die richting. "Wij besteden heel veel tijd aan benchmarking, we zitten in veel conferenties waar we kosten vergelijken op alle vlakken, en wij moeten lager zijn dan de buitenwereld. Is dat niet het geval, dan zullen we meestal voor outsourcing kiezen. Zo hebben we onze erp-toepassing volledig uitbesteed, inclusief infrastructuur, besturingssysteem, het creëren van gebruikers, wijzigingen, updates, archivering. Idem voor onze servicedesk omdat we in drie tijdszones werken en dus zou een centrale dienst in Brussel opzetten voor de hele wereld duurder uitvallen dan het uitbesteden aan iemand die de zon kan volgen." Francesco Spadavecchia heeft het moeilijk met de uitdrukking "It als profit of cost center", hij kan zich moeilijk inbeelden dat it een profit center kan zijn. Is er chargeback of niet, daar draait het om - tenzij je er een afzonderlijk bedrijf van maakt, vindt hij. "Toch kan dat", zegt Koen Van Loo, "wij verkopen onze diensten aan derden en dan moeten we zorgen dat we een profit center zijn om onze kosten te kunnen dekken met wat we verdienen. Het gaat vooral om infrastructuurdiensten voor partijen die zelf niet over de nodige resources beschikken. Maar ik geef toe: zelfs al kan je in operationele zin van een profit center spreken, toch blijft het ook een cost center want de profits gaan uiteindelijk naar het grotere businessgeheel". Luc Hendrikx wil het nog iets scherper stellen: "De vraag is eigenlijk: werk je efficiënter op basis van ebitda dan wanneer je gewoon als een intern it-departement werkt en puur zegt: de kost van it is zoveel en die moet dit jaar weer drie procent lager. Er komt toch duidelijk steeds meer bedrijfseconomisch denken aan te pas om een it-departement goed te managen." Roger Bouvrie heeft daar ook wel oren naar. "Het grote voordeel voor mij is dat de discussie altijd wel draait rond aligning business with it, maar dat ik daar volledig van verlost ben omdat mijn projecten geprecalculeerd zijn. De kost wordt aan de business gegeven, en als een project waarvan ik de kosten berekend heb geen return on investment vertoont voor die dienst, afdeling of business unit, en zij kunnen niet bewijzen dat hun kwaliteit of omzet gaan stijgen door dat project, dan gaan we dat niet uitvoeren. De it-projecten komen zodoende samen met productie-, r&d- en salesprojecten in dezelfde lijst te staan met een return on investment, en die met de beste roi worden uitgevoerd". Philippe Niesten kan zich niet echt vinden in die roi-redenering. "Informatica zal altijd een verzameling van kosten zijn, wat er ook gebeurt. Het fundamentele verschil is nu dat de business it op een andere manier gebruikt, niet meer louter voor het automatiseren van taken, en daarom moet onze relatie met de business veranderen, het is de business die moet gaan zeggen wat er aan informatica-ontwikkeling moet gebeuren, nadat jarenlang de informatica aan de business gezegd heeft hoe ze moesten werken. Enige probleem: de business is nog niet in staat om duidelijk haar noden uit te drukken zodat wij dat in oplossingen kunnen omzetten, en dus blijft de roi ook moeilijk". "Helemaal mee eens", zegt Spadavecchia, "al de toegevoegde waarde van de informatica zit 'm in het vertalen van de noden van de business naar informatica-instrumenten, maar ik geloof ook niet dat iemand uit de business in staat is om plots het potentieel van alle informaticamiddelen te doorgronden teneinde zijn behoeften te kunnen vertalen naar oplossingen". Koen Van Loo nuanceert nog even: "Het is aan it om de business wegwijs te maken, op weg te zetten, maar de uiteindelijke beslissing moet van de business komen".Frans Godden"Wat als de budgetten overschreden worden, wie draait er dan op voor de kosten - de business?" "Informatica zal altijd een verzameling van kosten zijn, wat er ook gebeurt. Het fundamentele verschil is nu dat de business it op een andere manier gebruikt, niet meer louter voor het automatiseren."