Verrassend genoeg is er geen informatica-afdeling binnen de RTBF. Dat vraagt zeker een woordje uitleg.

CECILE GONFROID: Zonder de hele it-voorgeschiedenis bij de RTBF uit de doeken te doen, dient te worden gezegd dat er bij de komst van Jean-Paul Philippot als algemeen bestuurder in 2002 een audit werd gemaakt en de organisatiestructuur van het bedrijf werd gewijzigd, met de oprichting van mandaten en een geïntegreerde informatica in de algemene directie (AD) infrastructuur. Van 2003 tot 2009 beschikte elk medium over zijn eigen productiemiddelen en was er ook een directie infrastructuur. Maar omdat de media steeds meer naar elkaar toegroeien en omdat it de kern vormde van elk medium, werd in 2009 besloten om een nieuwe entiteit op te richten: de Direction Générale Technologies et Exploitation, naast de AD Televisie, Radio en Human Resources. Een entiteit waarvan de leiding aan mij werd toevertrouwd. Dit sterke gebaar was bedoeld om het belang van de technologie in de media te bevestigen, alsook de wil om de technologie af te stemmen op de business en ze nauw te integreren met de business. Maar de lead komt wel van de media, en it vormt een ondersteuning van de media. De DGTE kreeg van meet af aan een plaats in het directiecomité om zeker te zijn van een sterke band met de technologie, die natuurlijk gericht is naar de media. Ik moet ook zeggen dat ik geen informaticus ben van opleiding, maar dat mijn carrière bij de RTBF begon met het maken van sportprogramma's, voordat ik in 2003 de leiding kreeg over de tv-productie. Uit die tijd stamt de digitalisering van de tv. Zodra ik verantwoordelijk werd voor de DGTE, deels op autodidacte basis, volgde ik een executive master in it-governance aan de Solvay School. Want ik geloof dat mijn missie grotendeels businessgeoriënteerd is en erin bestaat om een driver te zijn voor de ingenieursteams die deel uitmak...

CECILE GONFROID: Zonder de hele it-voorgeschiedenis bij de RTBF uit de doeken te doen, dient te worden gezegd dat er bij de komst van Jean-Paul Philippot als algemeen bestuurder in 2002 een audit werd gemaakt en de organisatiestructuur van het bedrijf werd gewijzigd, met de oprichting van mandaten en een geïntegreerde informatica in de algemene directie (AD) infrastructuur. Van 2003 tot 2009 beschikte elk medium over zijn eigen productiemiddelen en was er ook een directie infrastructuur. Maar omdat de media steeds meer naar elkaar toegroeien en omdat it de kern vormde van elk medium, werd in 2009 besloten om een nieuwe entiteit op te richten: de Direction Générale Technologies et Exploitation, naast de AD Televisie, Radio en Human Resources. Een entiteit waarvan de leiding aan mij werd toevertrouwd. Dit sterke gebaar was bedoeld om het belang van de technologie in de media te bevestigen, alsook de wil om de technologie af te stemmen op de business en ze nauw te integreren met de business. Maar de lead komt wel van de media, en it vormt een ondersteuning van de media. De DGTE kreeg van meet af aan een plaats in het directiecomité om zeker te zijn van een sterke band met de technologie, die natuurlijk gericht is naar de media. Ik moet ook zeggen dat ik geen informaticus ben van opleiding, maar dat mijn carrière bij de RTBF begon met het maken van sportprogramma's, voordat ik in 2003 de leiding kreeg over de tv-productie. Uit die tijd stamt de digitalisering van de tv. Zodra ik verantwoordelijk werd voor de DGTE, deels op autodidacte basis, volgde ik een executive master in it-governance aan de Solvay School. Want ik geloof dat mijn missie grotendeels businessgeoriënteerd is en erin bestaat om een driver te zijn voor de ingenieursteams die deel uitmaken van de entiteit. Luisteren, beheren, op de hoogte kunnen blijven, keuzes maken op basis van de expertise van consultants of interne medewerkers, beschikken over de juiste tussenpersonen en zorgen voor de nodige arbitrages zijn allemaal voorwaarden voor succes. Want we hebben wel degelijk technische vaardigheden in huis. CECILE GONFROID: De 310 medewerkers van de directie zijn verspreid over 5 competentiepolen. Ten eerste is er het shared supportcenter (of IT Front Office) dat vooral instaat voor de service desk via één nummer, namelijk 2580, dat voor alle gebruikers 7 dagen op 7 toegankelijk is, van 6 tot 23 uur tijdens de week en van 8 tot 20 uur in het weekend. Dan is er de entiteit Netwerkbeheer en Uitzendbeheer; dan Maintenance en Development met het datacenter; Operations en logistiek, dat werkt vanuit Rhisnes; en ten slotte Archivering en Patrimonium, deze 2 entiteiten ondersteunen de productie. CECILE GONDROID: Ik wil het eerst hebben over het grote organisatieproject, namelijk het beheer van de individuen, processen, projecten en ondersteuning, alsook het prioritiseren van projecten. Het was immers belangrijk om de broadcast- en it-specialisten te laten samenwerken. Deze nieuwe organisatiestructuur ging gepaard met een belangrijk governance- en methodologieluik, met de invoering van Cobit 4.1 en Prince 2, terwijl ITIL werd gekozen voor de servicedesk. Dit bewijst dat deze aspecten worden gezien als een prioriteit tot op het hoogste niveau: het hele directiepersoneel volgde een opleiding voor Cobit of Prince 2... en legde certificatie-examens af. Momenteel leggen we trouwens de laatste hand aan onze catalogus van diensten en tools; de eerste projectleiders kregen vorig jaar een Prince 2-certificaat. Daarnaast lanceerden we verschillende technologieprojecten, zoals de oprichting van een datacenter en een ict-zaal in Brussel, en verschillende infrastructuurprojecten, zoals multicastregie, de bouw van de tv-studio Media Rives in Luik, de renovatie van radiostudio's, enz. Ook de digitalisering van radio en tv die enkele jaren geleden al van start ging, werd voortgezet met het delen van bestanden, de overstap van een lokale modus naar een gedeelde modus, de ontplooiing van work-flows en mediaflows, enz. Zonder natuurlijk de beveiliging en virtualisatie van het datacenter te vergeten. Zo werden de interne ontwikkelteams versterkt en meer gericht op de media, want het is onmogelijk om op de markt tegen een redelijke prijs de nodige tools te vinden die beantwoorden aan onze specifieke behoeften. Het netwerk werd ook verenigd en de optische lus werd gemigreerd naar een sterarchitectuur met 10 Gbit/s. CECILE GONFROID: Er werden vijf grote programma's uitgestippeld die zullen steunen op een technologische basis. De belangrijkste wijzigingen zullen betrekking hebben op de architectuur, opslag en virtualisatie, de evolutie van het netwerk naar full ip, de verdere invoering van metadata en semantics of nog de upgrade van de tool Synexsys voor beheer of ticketing. Het eerste programma is de verdere dematerialisatie met een update van NumProd (digitalisering van de productie), maar ook de digitalisering van Infodoc ("papieren" archieven ter info) of multichannel bij de productie. Met een belangrijk aspect van metadatatagging, vooral in de context van big data en archiefbeheer. Dan is er de infrastructuur met bijvoorbeeld het gebruik van augmented reality voor het tv-journaal. Vereenvoudiging komt ook op de agenda te staan, door de informatisering van verschillende beheertaken inzake hr of financiën. Er zullen verschillende media-apps ontwikkeld worden, bijvoorbeeld een intranet voor de productie, een radio player, enz. Maar de grote uitdaging zal ongetwijfeld betrekking hebben op mobiliteit, zowel voor het administratief personeel, de productieteams als de journalisten, namelijk dankzij de invoering van Lync voor unified communications. Dit gaat van tools bedoeld voor de productie of mobiele transmissiesystemen voor journalisten op het terrein, tot bestelwagens voor de overdracht via TNG (Terrestrial News Gathering), naast 3G en 4G. CECILE GONFROID: Cloud ligt zeker ter studie op tafel, in het kader van een benchmarking, maar gezien de hoge beschikbaarheid die de media vereisen en de nodige bescherming van de gegevens en informatiebronnen, geven we de voorkeur aan een interne cloud. Office 365 of mail in cloud, en zelfs beheertools of hr-tools zouden echter in overweging genomen kunnen worden, meer bepaald in het kader van de vernieuwing van ons contract met Microsoft. Outsourcing staat niet op de agenda, behalve het meerjarige kadercontract met een externe dienstverlener waardoor we kunnen bepalen op welke vaardigheden we een beroep kunnen doen die we niet zelf in huis hebben. Er bestaan ook contracten met Microsoft, Oracle of IBM, bijvoorbeeld om te beschikken over welbepaalde specialisten, en ook met partners voor non-businessontwikkelingen. CECILE GONFROID: Zoals ik al zei sta ik als directrice van de DGTE en lid van het directiecomité rechtstreeks in verbinding met de algemeen bestuurder. Ik vind dat mijn belangrijkste taken erin bestaan om de teams te beheren, ze te valoriseren ten opzichte van de business, de afdeling zichtbaar te maken, een rol van facilitator te spelen en de vragen van de business te vertalen in technologieprojecten om de business de beste oplossing te bieden, zonder r&d en de strategische visie van de technologie te vergeten. Governance is ook bijzonder belangrijk voor mij om meerwaarde te bieden aan de projecten, de risico's te beheren, rekening te houden met veiligheid, resource management, de kpi-meetinstrumenten en reporting, en om de it af te stemmen op de ondernemingsstrategie. In de loop der jaren is mijn functie volgens mij geëvolueerd en ligt de focus niet meer zozeer op change management en de nabijheid van de operations, maar meer op een strategische rol, terwijl het nauwe contact met het terrein blijft bestaan. Ook is mijn rol als sponsor in de projecten sterker geworden, en delegeer ik meer dan 4 jaar geleden. Een belangrijk luik van mijn functie heeft ook te maken met het zorgvuldige beheer van de medewerkers op de payroll, maar ook van de budgetten en investeringen. Want bij de RTBF werkt elke directie voortaan als een kleine onderneming die opereert in het kader van een bepaald budget. En technologie wordt gezien als de belangrijkste driver van de bedrijfsstrategie. CECILE GONFROID: De dotatie van de RTBF is voor 3 jaar bevroren en de budgetten kunnen dus niet stijgen. Daarom moeten de indexeringen van de ondersteuningscontracten worden opgenomen in de budgetten, wat betekent dat de we de contracten met onze externe leveranciers opnieuw moeten bespreken. Ook moet de ondersteuning geoptimaliseerd worden en moet er productiviteitswinst gemaakt worden. Werknemers die van plan zijn te vertrekken, worden niet systematisch vervangen. In dit opzicht laten we de it-teams verder evolueren naar broadcast en omgekeerd om de turnover te compenseren. De investeringen zullen echter dalen omdat de grote infrastructuurprojecten afgerond zijn.Marc Husquinet