Toen u in 2008 aan de slag ging als cio bij Ethias, kende u uw toekomstige werkgever eigenlijk al heel goed. Hoe kwam dat?

STEPHANE RASSART: Na mijn licentiaatsdiploma in informatica aan de Universiteit van Luik en twee jaar onderzoek in de toegepaste wetenschappen aan de universiteit, heb ik eerst gewerkt bij Banksys, waar ik het jaar 2000 en de invoering van de euro heb meegemaakt en waar ik flink wat ervaring opdeed in projectbeheer, kwaliteit, integratie van back office, enz. Dan stapte ik over naar NRB als relatieverantwoordelijke waar ik instond voor delivery voor verschillende bedrijven, waaronder Ethias.
...

STEPHANE RASSART: Na mijn licentiaatsdiploma in informatica aan de Universiteit van Luik en twee jaar onderzoek in de toegepaste wetenschappen aan de universiteit, heb ik eerst gewerkt bij Banksys, waar ik het jaar 2000 en de invoering van de euro heb meegemaakt en waar ik flink wat ervaring opdeed in projectbeheer, kwaliteit, integratie van back office, enz. Dan stapte ik over naar NRB als relatieverantwoordelijke waar ik instond voor delivery voor verschillende bedrijven, waaronder Ethias. In 2008 besloot Ethias zijn directieteam te versterken en zichzelf een nieuwe dimensie te geven. De druk hierachter kwam vooral van de CBFA, die Ethias dwong om zich uit te rusten met controletools en middelen om de outsourcingrelatie met NRB te optimaliseren. Sinds haar oprichting had Ethias haar informatica immers toevertrouwd aan NRB, waar het trouwens meerderheidsaandeelhouder en medeoprichter van is [NRB werd eind '86 opgericht door Smap, dat later Ethias is geworden, en door verschillende Luikse intercommunales, waaronder ALE, ALG en Cile ,voor het beheer van hun informatica, nvdr]. Er speelden echter ook andere elementen mee, zoals de budgettaire uitdaging en de wens om de dienstverlening aan de business te optimaliseren. Toen ik hier aankwam, bestond er wel een informaticadirectie, maar die was niet echt gestructureerd. STEPHANE RASSART: Door de crisis voerde Ethias een kapitaalinjectie van 1,5 miljard euro door en stapte ze over van een ziekenfondsstructuur naar een nv. Om dit te kunnen doen ontwikkelde Ethias een gedetailleerd strategisch plan dat de naam Horizon 2011 kreeg, met 7 grote thema's. Dit plan bevatte uiteraard ook tal van businessinitiatieven, met alle gevolgen vandien op de informatica, meer bepaald op het vlak van applicaties. Het bevatte echter ook een groot it-luik, met als leidende idee de invoering van een it-governance bedoeld om de aanvragen te beheren, een it-portefeuille te vormen, in te staan voor projectbeheer, enz. Tegelijkertijd bestond de wil om te komen tot een beter it-bestuur en een betere klant/leverancierrelatie met NRB om de kosten te optimaliseren en te zorgen voor een betere sturing. Bovendien voorzag het strategisch plan in een verbetering van de globale it-efficiëntie, met een kostendaling van 17% op 3 jaar, waarvan 15% op het contract met NRB, terwijl de servicekwaliteit dezelfde blijft. Het doel was om binnen een gesloten budget te werken en marges te genereren door tegelijk te werken aan de kostenbasis en de vraag, om vernieuwende projecten met hoge meerwaarde voor de business te realiseren. STEPHANE RASSART: De doelstellingen zijn nu reeds bereikt. Na de goedkeuring door de Europese Commissie in 2010 van de kapitaalinjectie werden er nog wel nieuwe beperkingen toegevoegd, zoals de verkoop van dochterondernemingen. Voortaan concentreert Ethias zich op haar nieuw strategisch plan, dat de naam 'Een visie voor de Toekomst' kreeg. Het doel is om onze positie in de top 3 van schadeverzekeraars niet-leven in België en die van grootste verzekeraar van de openbare sector en zijn medewerkers te versterken. Dit plan beoogt zowel rendabele groei, als operational excellence, als de naleving van de waarden van Ethias. En it past in deze strategie door tegelijkertijd bij te dragen tot de doelstellingen van de groep. In de praktijk werden 4 ontwikkelingspijlers geïdentificeerd. Ten eerste, de businessstrategie door een transversale visie te creëren op de vragen en behoeften, met een pragmatische afstemming en het belang van een governance en de keuze van de investeringen. Ten tweede is er de toegevoegde businesswaarde om it meer concurrentiekracht te geven en vernieuwend te maken. Ten derde is er de technische beheersing door een servicegericht informatiesysteem te creëren. Tot slot is er het streven naar kostenbeheersing bij de sturing van de outsourcing. STEPHANE RASSART: Als onderdeel van Horizon 2011 werd er geleidelijk aan een nieuwe samenwerking met NRB ingevoerd. Zo kreeg ik de taak om een professionelere interne organisatie uit te werken om de businessprocedures geleidelijk terug binnen de eigen muren te brengen. Het doel is om een team te creëren dat instaat voor het beheer van omvormingsprojecten, budget, enz., dus het niet-operationele aspect, naast de beveiliging en de architectuur van de onderneming, maar we willen ook NRB uitdagen, onder meer dankzij een it-roadmap. Tegelijkertijd heeft de interne it zich belast met het operationele gedeelte wat de verandering betreft, namelijk het beheer van de aanvragen en het aanbod en de businessanalyse en de opstelling van lastenboeken, net als de run voor het servicemanagement en het beheer van de outsourcing. Om deze nieuwe relatie in te voeren, hebben we samen met Gartner gewerkt aan de oprichting van een contractueel kader, een echt outsourcingcontract in een klant/ leverancierrelatie. Het bevat een plan op 18 maanden dat begin dit jaar van start ging en bedoeld is om NRB te behouden als bevoorrechte partner. Als er van onze kant iets wijzigt, verwachten we van NRB dat ze meer servicegericht worden door ons een catalogus van diensten te bieden gekoppeld aan sla's, servicekredieten, enz. We voorzien benchmarks en indicatoren om ervoor te zorgen dat NRB zijn prijzen afstemt op die van de markt. Dit is trouwens een zorg die leeft bij alle historische klanten van NRB. Maar gezien het gewicht van Ethias in de omzet van NRB is een dergelijke transformatie onontbeerlijk. STEPHANE RASSART: Zoals ik al zei hebben we onze budgetten al verlaagd. Voor 2011 bedraagt de it-investering 66 miljoen euro en meer dan 300 miljoen euro over de komende 5 jaar. Gelet op de omzet van Ethias bedraagt het it-budget 2,5%. Voortaan zou de begroting stabiel moeten blijven omdat we werken binnen een gesloten budget. STEPHANE RASSART: Inderdaad. Toen ik hier begon telde het it-team 12 mensen. We zijn nu met 24 en het is de bedoeling om tegen eind 2011 naar 29 medewerkers te gaan. Op termijn zouden dat er 33 moeten worden voor it. STEPHANE RASSART: Nu er klaarheid komt in de relatie met de NRB gaan we de roadmap van de architectuur aanpakken. Door de crisis waren de middelen beperkt om diepgaande projecten op te starten. Ook al was er in het wijzigingsgedeelte van het budget ruimte voor innovatieve projecten. Nu is het echter onze taak om een analyse en diagnose te maken van de applicaties en de infrastructuur aan de hand van een SWOT-analyse. Deze analyse moet deel uitmaken van de bedrijfsstrategie op 3 jaar die de onderneming heeft uitgestippeld. Van november tot december wordt een derde versie van ons it delivery plan opgesteld, waarna de doelarchitectuur zal worden gekozen. We verwachten dat de basis van de architectuur behouden zal blijven en dat we de weg inslaan naar een soa-laag of webservices. Tegen 2012 zullen verschillende scenario's en architecturen worden voorgesteld en geleidelijk geïmplementeerd. Dit wil niet zeggen dat de it-infrastructuur opnieuw een interne zaak wordt, want na analyse door onafhankelijke experts is gebleken dat die nog wel enkele jaren goed blijft. Ook de ontwikkelingen gebeuren trouwens niet intern, maar de kennis van de bedrijfsprocessen komt echter wel van binnen de eigen muren. STEPHANE RASSART: We kunnen zeggen dat outsourcing een vorm van private cloud is, aangezien onze leverancier ons een dienstenwaaier biedt en de pricing gebeurt in functie van de geleverde dienst. Bovendien is het duidelijk dat NRB deze ontwikkelingen op de voet volgt. Voor e-mail bijvoorbeeld zouden we deze aanpak kunnen overwegen in de toekomst. STEPHANE RASSART: Bij Ethias is de cio een schakel in een keten die geïntegreerd is in de business. Hij heeft de taak om veranderingen door te voeren, aangezien de business zelf ook evolueert. Dat was trouwens de opdracht die ik kreeg toen ik hier aan het werk ging. Ik maak geen deel uit van het directiecomité, maar ik hang recht- streeks af van de vice-ceo die it onder zijn verantwoordelijkheid heeft. De Algemene Directie hecht evenveel belang aan informatica als aan human resources. En ik krijg de kans om de belangrijke dossiers te verdedigen op regelmatige vergaderingen. De directie ziet it als een hefboom om de business te ondersteunen.Marc Husquinet