U ging in 2014 bij Lampiris aan de slag met een flink pak ervaring in verschillende sectoren en functies. Met als rode draad: de service voor eindklanten.

HERMAN HERTELEER: Mijn professionele carrière wordt gekenmerkt door de wens om aan eindklanten diensten met toegevoegde waarde te bieden. Dat was zo in de verschillende landen bij Orange, zowel in acquisitie- als in retentiemarkten, of in overnamefases en start-ups waar scaling en een winnaarsmentaliteit belangrijk zijn. Na Orange heb ik gewerkt in de wereld van de integratoren bij Capgemini, en in de technologie, bij Nokia. Deze ervaringen hebben me laten zien hoe iedere partner kan bijdragen tot het succes van de klant en dus van de business. Bij Lampiris combineer ik deze ervaringen en pas ik ze toe in diverse landen, wat de uitdaging nog spannender maakt.

Wat waren uw eerste projecten bij Lampiris?

HERMAN HERTELEER: Lampiris is een flexibele omgeving die de mentaliteit van een start-up aanhoudt, met weinig omvangrijke projecten. Over het algemeen zijn onze projecten 'business scrum driven', dus opgeleverd samen met de business en aan zeer korte levertijden. Een typisch project bestaat gemiddeld uit 2 à 4 sprints van 2 weken. Lampiris laat ongeveer 400 deliveries per jaar in productie gaan, kleine toevoegingen die echte waarde leveren. Dit betekent dat we quasi in real-time de incrementele vraag proberen volgen, in plaats van de illusionaire zekerheid van jaarlijke strategische plannen. Onze investeringen nemen geleidelijk aan toe in functie van de gegenereerde businesswaarde, terwijl we de investeringen vrij snel afbouwen als deze waarde niet is bewezen. Gemiddeld bedraagt de graad van voortijdig falen slechts 10%.

Bovendien is de groep actief in verschillende Europese landen, elk met hun bijzonderheden. Dat heeft een invloed op de aard van de it-projecten. In volwassen markten zoals België ligt de focus op klantenanalyse om het klantbehoud en de klantentrouw te verbeteren, terwijl op een acquisitiemarkt als Frankrijk alles draait om 'scaling' en dus groei met een extreme digitalisering. En wanneer we van start gaan in een nieuw land, gaan we op zoek naar differentiatie aan de hand van incubatiesprints of desgevallend overwegen we een bedrijfsovername. Om te slagen moet de organisatiestructuur van Lampiris, waaronder de it, wendbaar en flexibel zijn.

Op het vlak van applicaties beschikt Lampiris over dienstenplatformen, een back-office en een front-office die de klantinteracties beheert via verschillende kanalen voor de verkoop, ondersteuning en communicatie. Alle it-ontwikkelingen gebeuren vanuit Luik door businessgedreven scrum development teams, aangevuld met een operations team in een devops setup. Elk team heeft zijn extended team in India met het oog op schaalbaarheid. Een projectteam bestaat uit een polyvalent team met een aantal developers, een business analist/projectleider en een operations/business expert. De architectuur van onze it-oplossingen is gericht op 'continue verandering' in plaats van het vooropstellen van het platform van de toekomst.

70 tot 80% van onze softwareoplossingen zijn open source, hoewel we ook gebruik maken van producten uit de markt, zoals bijvoorbeeld een framework voor omnichannel. Ons doel is immers om de functies van elke oplossing intern te beheren om de interne reactiviteit te verzekeren. Geleidelijk aan heeft de informatica zich uitgebreid, want naast elektriciteit en gas biedt Lampiris een brede waaier diensten aan op het vlak van energie-efficiëntie, isolatie van gebouwen, verzekeringen, diensten voor elektrische auto's, zonnepanelen enzovoort. Allemaal diensten waarbij de interactie met de klant toeneemt. Het is dan ook belangrijk om voortdurend na te gaan wat echt relevant is voor de klant om vervolgens prioriteiten te stellen, met name inzake informatica. Daarna kunnen we de impact van die prioriteiten gaan analyseren. We proberen daarbij om niet aan over-engineering te doen, maar wel om projecten vrij snel te lanceren en prioriteiten op korte en middellange termijn te bepalen, zonder meteen megaprojecten te ontplooien waarvan de kosten en de termijnen moeilijk te beheersen zijn.

Wat is de impact van die strategie op it?

HERMAN HERTELEER: Flexibiliteit en het vermogen om snel nieuwe zakelijke partners of andere productlijnen te integreren vormen een van de grote uitdagingen. Momenteel evolueren we naar gebundelde voorstellen die een verhoogde samenwerking tussen partners van andere domeinen vereisen. Een gebundeld klantenvoorstel kan aangevuld worden vanuit verschillende productlijnen. Om die gebundelde aanbiedingen te ontplooien of snel in te trekken in functie van het antwoord van de klanten, is het ook nodig dat we onze partners makkelijk kunnen integreren. We moeten dus fors investeren in het digitale kanaal. En naarmate deze voorstellen vollediger worden, moet de interactie met de klant rijker en terzelfdertijd eenvoudig blijven. Dit brengt met zich mee dat de it het contact met de klant moet helpen bevorderen via het kanaal dat hij verkiest - sociale media, het digitale kanaal of menselijke interventie. Met andere woorden: het digitale wordt een businessplatform en dus het gezicht van het bedrijf.

Wat is de impact op uw it-budgetten?

HERMAN HERTELEER: Wij investeren duidelijk minder dan wat onze concurrenten investeren. Dankzij open source en onze iteratieve aanpak van een 'haalbaar relevant minimum' besteden we alleen uit wat echt nodig is. We hebben door onze manier van werken geen extra kosten die het beheer van complexe legacysystemen met zich meebrengt. Als gevolg zijn onze budgetten eerder bepaald door waardecreatie in plaats van kostenefficientie, met als veronderstelling dat een lean budget juist de creativiteit aanzwengelt.

Hoe zit het met de it teams?

HERMAN HERTELEER: De it-afdeling is georganiseerd als een klantendienst, per businessdomein en dus niet per applicatie of technologie. We hebben intern ongeveer 120 ontwikkelaars en change experts, met een uitbreiding in India in de vorm van één enkel team, wat een innovatief concept is. De ontwikkelingen gebeuren in een erg vlakke organisatie met transversale it-/businessteams. Lampiris heeft dus geen complexe centrale autoriteit, dat zou in strijd zijn met ons DNA.

Elk lid van een team, of het nu gaat om it of business, moet denken vanuit het perspectief van de klant zelf en tegelijk de it-dimensie in het oog houden. Het is van vitaal belang dat die samenwerking is gebaseerd op vertrouwen en wordt aangezwengeld door tal van weliswaar beperkte, maar snelle successen.

Naar onze offshore collega's investeren we dan weer fors in de teamgeest. Dat blijft niet bij het invoeren van de juiste media-instrumenten, maar moet een echte communicatie stimuleren op basis van erkenning van, en respect voor, culturele verschillen. We pakken samen de businessuitdagingen aan, vieren onze successen en leren de moeilijkheden kennen door iedereen de kans te geven om zich te uiten.

Op technisch vlak steunt de front-office hoofdzakelijk op het framework Drupal, terwijl een groot deel van de back-office wordt ontwikkeld in Java met open source componenten. Waar nodig maken we gebruik van andere frameworks, zoals Salesforce. Voor de verschillende toepassingsgebieden hebben we een integratieteam dat een eenvoudige integratie- en businessorkestratielaag beheert om de integratie naar interne of externe partners toe te vereenvoudigen.

Hoe is uw relatie met de algemene directie?

HERMAN HERTELEER: Als cio ben ik lid van het directiecomité. Onze ceo ziet it als een strategische enabler en er vinden tal van interacties plaats tussen de it en de andere afdelingen. Iedere cxo wordt verondersteld een mening te hebben over het digitale, maar eveneens over de klant en dus de business. Het wederzijdse vertrouwen maakt dit mogelijk. Het spreekt voor zich dat in een snel veranderende omgeving, het directie team één van de vele teams is in het bedrijf en dus bereid moet zijn om mee te 'sprinten' met de alle andere teams.

Marc Husquinet