Toen u in september 2008 werd benoemd tot cio van Forem, kende u het 'huis' al op uw duimpje.

ALAIN HAINAUT: Ik ging inderdaad in 2000 aan de slag bij Forem als cto en adjunct van de cio Thierry Vermeeren. Daarvoor had ik gewerkt voor een dochteronderneming van Philips en bij Belgacom. In de jaren 2000-2006 hebben we een it-structuur ingevoerd die zeer klantgericht is. Als gevolg hiervan kregen we het ISO 9001-certificaat, wat voor meer stabiliteit zorgt bij de lancering van een nieuw project. Toen ik in 2008 de leiding over it overnam, kende ik de situatie van de organisatie al zeer goed, wat de zaken vergemakkelijkte. Maar al gauw bleek dat een aantal dingen moest veranderen, wat een hele uitdaging met zich meebracht. In het begin heb ik besloten om een opsplitsing te maken tussen het beheer van het operationele aspect, dat gericht was op onmiddellijke resultaten, zoals de service desk, en de infrastructuur die meer werkte op middellange en lange termijn. De tweede beslissing die ik nam, was om een directie architectuur en ontwikkelingen op te richten, kwestie van intern meer greep te hebben op de ontwikkelingen en het onderhoud van de applicaties. Vroeger gebeurden de ontwikkelingen immers in verticale silo's.
...

ALAIN HAINAUT: Ik ging inderdaad in 2000 aan de slag bij Forem als cto en adjunct van de cio Thierry Vermeeren. Daarvoor had ik gewerkt voor een dochteronderneming van Philips en bij Belgacom. In de jaren 2000-2006 hebben we een it-structuur ingevoerd die zeer klantgericht is. Als gevolg hiervan kregen we het ISO 9001-certificaat, wat voor meer stabiliteit zorgt bij de lancering van een nieuw project. Toen ik in 2008 de leiding over it overnam, kende ik de situatie van de organisatie al zeer goed, wat de zaken vergemakkelijkte. Maar al gauw bleek dat een aantal dingen moest veranderen, wat een hele uitdaging met zich meebracht. In het begin heb ik besloten om een opsplitsing te maken tussen het beheer van het operationele aspect, dat gericht was op onmiddellijke resultaten, zoals de service desk, en de infrastructuur die meer werkte op middellange en lange termijn. De tweede beslissing die ik nam, was om een directie architectuur en ontwikkelingen op te richten, kwestie van intern meer greep te hebben op de ontwikkelingen en het onderhoud van de applicaties. Vroeger gebeurden de ontwikkelingen immers in verticale silo's. Bovendien werd de 'professionalisering' van de infrastructuur voortgezet. It beheert bijvoorbeeld 2.600 desktops, 350 laptops, 300 thin clients, 1.000 Citrix posten en 600 printers. Om zo'n omvangrijk en zeer gedecentraliseerd park beter te beheersen en gerichter te kunnen beheren, hebben we SCCM van Microsoft ingevoerd. Ook werden de meeste servers gevirtualiseerd. Dit is nu voor meer dan 80 % gebeurd. Wat betreft de technologieën in verband met applicaties, gebruiken we zowel producten van Oracle, met WebLogic en hun DB Server, als producten van Microsoft, met IIS en SQL Server. In mindere mate gebruiken we ook Tamino van Software AG en MySQL. ALAIN HAINAUT: Eerst wil ik erop wijzen dat er in september een nieuw beheercontract voor 5 jaar werd ondertekend en dat er begin november een nieuwe algemene bestuurder werd benoemd, die bijzonder veel aandacht besteedt aan de informaticaontwikkelingen, namelijk Marie-Kristine Vanbockestal. Het is duidelijk dat Forem de komende jaren sterk zal evolueren en dit is een enorme uitdaging voor it. Het nieuwe contract voorziet in een individuele begeleiding van de werkzoekende en in dit verband wordt er voor elk van hen een uniek dossier opgemaakt. Vandaar dat de informatie-uitwisselingen met de verschillende partners zullen toenemen, bijvoorbeeld met de opleidingsoperators. Bovendien moeten we voor it vooruitlopen op een mogelijke evolutie van dit unieke dossier, die zou kunnen leiden tot een loopbaandossier, naar het voorbeeld van het 'Mijn Loopbaan'-project dat werd ontwikkeld bij de VDAB, en dat zich niet zal beperken tot de perioden van inactiviteit alleen, zodat er opnieuw heel wat informatie wordt uitgewisseld. In het kader van het strategische plan voor technologische ontwikkeling dat momenteel wordt uitgewerkt, moeten we tools voorzien om gemakkelijker en sneller informatie te kunnen uitwisselen. Onze keuze viel op de ESB (enterprise service bus) open source Apache ServiceMix, zodat de nieuwe en historische applicaties kunnen worden verbonden in het kader van het unieke dossier. Door de keuze van deze open source kunnen we snel aan de slag gaan en vertrouwd raken met dit soort producten. Het is niet uitgesloten dat we later nog migreren naar een betalend product als dat nodig zou blijken. Daarnaast gaan we een single sign-on met identity en access management invoeren voor onze adviseurs. Ook zijn we van plan om onze medewerkers uit te rusten met moderne samenwerkingsbeheertools, zodat ze agenda's kunnen delen en gecentraliseerde bestanden kunnen uitwisselen. Eind 2011 hebben we trouwens al gekozen voor cloud, meer bepaald Office 365 van Microsoft, voor de mailboxen en gedeelde agenda's. Met een garantie wat betreft de plaats waar de gegevens zich bevinden. De denkprocessen die gevoerd worden om deze beslissingen te nemen, omvatten onder andere twee fenomenen die steeds tastbaarder worden: generatie Y en 'bring your own device'. We evolueren ook naar een mailbox die van op afstand kan geraadpleegd worden, wat past in het kader van mobiliteit en het gebruik van smartphones en tablets. ALAIN HAINAUT: In de marge van het prioritaire project, namelijk individuele begeleiding, zijn er nog heel wat andere projecten. Op het vlak van infrastructuur gaan we migreren van Windows XP naar Windows 7 en Office 2010. Op applicatieniveau ontplooien we de open source tool Apache Lucene voor het opzoeken van informatie, met het oog op een betere matching tussen de vraag naar werk en het aanbod. Daarnaast willen we de ESB-technologie verder onder de knie krijgen. Want dankzij de informatie-uitwisselingen en samenwerkingstools is er meer flexibiliteit mogelijk in de organisatie en kunnen we vooruitlopen op veranderingen. Het is immers duidelijk dat er een andere grote hervorming voor de deur staat in verband met de verdere regionalisering van de tewerkstelling. Sommige federale bevoegdheden op dit vlak zullen worden overgedragen naar de Gewesten, wat zeker onrechtstreeks of zelfs rechtstreeks een invloed zal hebben op Forem als al deze vaardigheden of een deel ervan moeten worden beheerd door Forem. Dit is een politieke keuze die nog niet werd gemaakt. Het is dan ook de taak van de cio om een flexibele structuur in te voeren en vooruit te lopen op de veranderingen. Cloud en ESB maken dit perfect mogelijk. Nog een van mijn prioriteiten is de efficiëntie van de organisatie te helpen verbeteren door ervoor te zorgen dat de beste beschikbare middelen worden gebruikt op de juiste plaats. We zijn binnen mijn afdeling trouwens al bezig om alle middelen bijeen te brengen die in het informaticadomein werken en die nog geen deel uitmaken van mijn team. Daarnaast gaan we meer specifiek een analyse maken van de stand van zaken van de informatica die gewijd is aan beroepsopleiding, en die niet van mij afhangt, om te zien in welke mate een betere coördinatie en een toenadering van de teams kan zorgen voor meer efficiëntie, zelfs als de klanten en doelstellingen verschillen. Tot slot gaan we dit jaar onze servicecatalogus nog meer verbeteren door hem aan te vullen en duidelijker te maken, zodat onze collega's de it beter kunnen gebruiken. ALAIN HAINAUT: De afgelopen jaren zijn de it-budgetten zeker niet gestegen. In 2011 was er echter een zeer lichte groei en we hopen dit budgetniveau ook voor 2012 te kunnen handhaven. Het sleutelwoord hierbij is efficiëntie. Voor 2012 werk ik binnen een vast budget en vonden er prearbitrages plaats om de begroting te bepalen, rekening houdend met wat er van mij en mijn teams verwacht wordt. ALAIN HAINAUT: Het interne informaticateam telt ongeveer 65 medewerkers. Daarnaast maken we gebruik van een vijftigtal externe medewerkers, hun aantal schommelt in functie van de behoeften en multidisciplinaire projecten. Zo hebben we raamcontracten voor bepaalde profielen, met name voor analisten, architecten en ontwikkelaars, strategieconsultants, enz. Dit zijn middelen waar we indien nodig een beroep op kunnen doen als de interne middelen niet volstaan of als we de bekwaamheid niet bezitten. In de toekomst zullen we waarschijnlijk vaker externe middelen inschakelen voor commodity- en gestandaardiseerde diensten, terwijl we de interne middelen meer toespitsen op de activiteiten met een meerwaarde voor de business. De servicedesk wordt bijvoorbeeld vandaag al uitbesteed. Maar morgen zouden we kunnen overwegen om ons datacenter uit te besteden bij een derde dienstverlener. ALAIN HAINAUT: Zoals ik al eerder zei, moet de cio vooral kunnen anticiperen en de it zo flexibel mogelijk maken, wat mogelijk is dankzij cloud en ESB. Ook al ben ik ingenieur, de cio moet eerder een manager zijn, een vaardigheid die ik geleerd heb op het terrein. Je moet ook volledig doordringen in de business, want techniek is slechts een hulpmiddel. Je moet de onderneming op zich ook goed begrijpen, net als de interne en externe klanten, de evolutie die ze doormaakt, haar strategie. Vroeger kon louter een technische expertise misschien volstaan voor deze functie, maar dat is nu niet meer het geval, denk ik, zeker omdat een cio in deze tijden volgens mij geen gericht expertiseniveau kan handhaven in alle gebieden die we moeten beheren. Daarom lijkt het mij van essentieel belang dat ik omringd word door deskundigen. De cio moet ook de dialoog aangaan met de markt om de evoluties te begrijpen, ook omdat we contracten afsluiten met onze leveranciers in het kader van openbare aanbestedingen. Tenslotte moet de cio zijn bedrijf vertegenwoordigen en ervoor zorgen dat er verbetering komt. Kortom, een complexe maar zeer boeiende taak.Marc Husquinet