A ls hij in '91 aan de slag gaat bij UCB, bekleedt Vincent Damien voor al financiële functies. "Ik ben eigenlijk een beetje toevallig in de informatica beland.". Hij wordt eerst belast met de it in Braine (farma), en later in Drogenbos (chemie) alvorens in '98 in verschillende etappes de eerste CIO in de geschiedenis van het bedrijf te worden.
...

A ls hij in '91 aan de slag gaat bij UCB, bekleedt Vincent Damien voor al financiële functies. "Ik ben eigenlijk een beetje toevallig in de informatica beland.". Hij wordt eerst belast met de it in Braine (farma), en later in Drogenbos (chemie) alvorens in '98 in verschillende etappes de eerste CIO in de geschiedenis van het bedrijf te worden. Data News: Hoe is jullie it de afgelopen jaren geëvolueerd?Vincent Damien: In de eerste plaats is UCB zelf sterk veranderd. Vijf jaar geleden was het bedrijf actief in drie sectoren: film, chemie en farmaceutica. De afgelopen vijf jaar hebben we elk jaar iets ingrijpends meegemaakt, een belangrijke investering of een desinvestering. We hebben nog altijd 10.000 medewerkers, alleen zijn er sindsdien 8000 vervangen. Vandaag trekt UCB de kaart van de biofarmaceutica. Dat heeft verstrekkende gevolgen gehad voor de it. De aparte it-afdelingen van film, chemie en farmaceutica werden geleidelijk samengevoegd en herschikt binnen één enkele compleet geïntegreerde organisatie. Ook wat voorheen IS (information systems) en IT (infrastructuur) genoemd werd, versmolten. DN: Wat zijn tegenwoordig de voornaamste trends?VD: Een woord dat steeds terugkeert is consolidatie. Wat niet noodzakelijk gelijk staat met centralisatie, maar het impliceert virtuele teams van mensen die overal ter wereld aan dezelfde projecten werken. Ook de contacten met de leveranciers werden gecentraliseerd: wij werken nu wereldwijd met een twintigtal leveranciers die goed zijn voor 80 procent van onze it-aankopen. De infrastructuur werd ook geconsolideerd, zowel fysiek als virtueel, en homogener gemaakt op basis van markt standaarden zoals Unix voor de servers, SuperDome en daarna Itanium. Zelfde aanpak bij de pc's waarvoor één disk image werd geopteerd. Voorts zijn we ook om globalisatieredenen van 18 naar vijf datacenters gegaan. Zelfde principe voor meer specifieke 'business' applicaties waar we langzaam maar zeker voor de grote marktstandaarden opteerden en die dan in de hele organisatie implementeerden: PeopleSoft voor human resources en SAP voor financiën en voor de supply chain bijvoorbeeld. DN: Consolidatie was dus een prioriteit?VD: Zeker, en dat blijft het ook in de toekomst, maar je moet rekening houden met wijzigingen in de ondernemingsstrategie, die per definitie niet vooraf bekend zijn. Het komt er dus op aan een evenwicht te vinden tussen consolidatie en flexibiliteit. Vergeet niet dat de omzet van UCB nog altijd van dezelfde ordegrootte is, maar dat de productmix volledig anders is. DN: Welke grote projecten hebben jullie de afgelopen jaren tot een goed eind gebracht?VD: Recente grote projecten waren onder meer voice over ip met Cisco, de virtualisering van de servers met VMware, AD Directory voor de vereenvoudiging van de toegang tot de systemen, de opslag op san-netwerken met HP EVA 8000's, en nog zo wat dingen. DN: Waar ligt nu de klemtoon?VD: De komende jaren wordt de harmonisering van de businessprocessen via SAP een van de grote prioriteiten. Ook de consolidatie van de datacenters zal nog worden opgevoerd. Met virtualisering zitten we op schema, het aantal servers is op drie jaar tijd al met 30 procent gedaald. Prioritair zijn ook de invoering van Citrix en meer groene technologie. Dat laatste niet omdat het trendy is maar omdat we het energieverbruik van de traditionele systemen fors (om en bij de 30 %) omlaag willen krijgen. En als we de hoogtechnologische toer opgaan en dat kunnen combineren met meer zorg voor de ozonlaag, is dat mooi meegenomen. Ik vind het belangrijk dat iedereen op zijn niveau een steentje bijdraagt. Begin dit jaar zijn we ook begonnen met een ITIL-project, met de bedoeling er processen mee te verbeteren en de bureaucratische rompslomp in te dijken. Ik zou ook het telewerken willen aanmoedigen. Maar we kunnen hier onmogelijk mijn hele lijstje afwerken. DN: Wat moeten de sterke punten van een it-departement zijn?VD: Men mag nooit uit het oog verliezen dat informatica een ondersteunende rol speelt voor de business, die weliswaar erg belangrijk en kritiek is, maar desalniettemin ondersteunend blijft. It maakt geen deel uit van de 'core business' van UCB, al zal die uitspraak soms choqueren. We moeten dus bescheiden blijven en technische oplossingen uitdokteren niet voor de intellectuele spielerei maar omdat we een toegevoegde waarde willen bieden aan de business die uiteindelijk altijd het ownership ervan behoudt. Moderne informatici moeten zich trouwens in toenemende mate de rol van communicatieve businesspartner aanmeten die een punt maakt van meer transparantie en demystificatie van de technische oplossingen die hij wil introduceren. Ik kom terug op mijn 'gesofistikeerde garage'. Als je naar je garagist stapt, gaat die niet eindeloos doorbomen over de fouten van de bandenfabrikant of de slecht functionerende krukas. Als klant heb je daar geen boodschap aan en versta je het jargon sowieso niet. Wat de klant wil, is dat zijn probleem zo snel en zo efficiënt mogelijk opgelost geraakt, en liefst voor weinig geld. En dat geldt ook voor it-problemen. Daar moet de moderne it'er dus mee omgaan: die permanente challenge, die adrenalinestoten en het feit dat alles altijd dringend is. De cio is dan de orkestleider: hij moet zorgen dat iedereen de juiste toon te pakken heeft en daar een harmonieus geheel van maken dat beantwoordt aan de verwachtingen van een oordeelkundig publiek. DN: Hoe beheert u uw it-budget?VD: Ik heb door mijn financieel verleden een totaalzicht op onze it-kosten. Ik begrijp trouwens niet hoe it-verantwoordelijken hun business kunnen runnen zonder die essentiële informatie. Het it-budget bedraagt ongeveer 100 miljoen euro, zo'n 2,8 procent van de omzet, en is de laatste jaren relatief stabiel gebleven. Het neemt zelfs lichtjes af, ondanks een groei van de activiteiten en allerhande nieuwe projecten. De consolidatie en een globalisering van onze activiteiten heeft tot kostenbesparingen geleid. 35 procent gaat naar interne lonen, 33 procent naar outsourcing en 30 procent naar uitrusting in de brede zin van het woord. Dit budget is transparant voor alle business leaders van de groep UCB en alle ontwikkelde projecten worden natuurlijk telkens meegefinancierd door een van hen. Ik denk niet dat een cio carte blanche kan krijgen als hij niet transparant is en als de beslissingen niet in samenspraak met de business gebeuren. Neem nu het huidige debat over het gebruik van videoconferencingtechnologie bij UCB. Het huidige systeem is verre van ideaal voor videoconferenties tussen 6 sites met telkens 15 à 20 mensen. Moeten we dan niet opteren voor een andere technologie? En een governancemodel opzetten dat bepaalt welke technologie het best beantwoordt aan deze of gene behoefte. DN: Kunt u wat toelichting geven bij uw outsourcingstrategie?VD: Onze interne it-afdeling telt zo'n 300 mensen. We besteden alles wat niet tot onze 'core business' behoort uit. De wereldwijde helpdesk met name en het 'network operations center', verspreid over twee hubs, Brussel en Bangalore, die door virtuele teams worden bemand. Maar ook die geoutsourcete taken krijgen altijd personeel van UCB aan het hoofd. Wij willen het management en het beheer van de belangrijkste projecten in eigen handen houden. Voor de hardware werken we met de traditionele reuzen: HP, Cisco,... maar voor 'nabijheidsdiensten' gaat de voorkeur naar kleine, snelle en flexibele bedrijven. We doen ook een beroep op 'bodyshopping'. DN: En hoe ver staan jullie met 'offshoring'?VD: UCB is een internationaal bedrijf, en doet onder meer een beroep op een filiaal van 300 personen in India. Met hooggeschoolde, goedkope en bijzonder stressbestendige en procesgerichte lokale werkkrachten, was het logisch om er een hub te installeren. Het is een kwestie van optimalisering van de middelen in de landen waar UCB aanwezig is. Maar offshoren of outsourcen, belangrijk is dat je de processen die je wil uitbesteden, goed afbakent. Anders dreigt chaos. Nogal wat bedrijven of instellingen willen uitbesteden maar weten niet goed hoe en gaan dan raad vragen aan een specialist. Daar geloof ik niet in. Eerst definieer je je processen, zet je alles op een rijte en pas dan gaan je optimaliseren. Denk vooral niet dat je je 'misère' kan exporteren. DN: U zoekt zelden leveranciers op. Hebt u wel contacten met collega's, via verenigingen of fora voor cio's?VD: It-leveranciers beschikken meestal over geniale technologieën waarmee ze alles kunnen oplossen. Ze verkopen desnoods een koelkast aan een Eskimo. Maar hoe hoger de verwachtingen, hoe groter het risico op ontgoochelingen. De perfecte technologie die volledig voldoet aan uw behoeften, bestaat natuurlijk niet. Die behoeften zijn specifiek, evolueren met de tijd en de omstandigheden. Ik zie echt niet in waarom ik alle weken zonodig die leveranciers zou moeten zien. In de praktijk is dat trouwens niet haalbaar: er zijn er zoveel en ze hebben allemaal zoveel oplossingen aan de man te brengen... Die klus hoort thuis in de de Purchasing-afdeling die met de leverancier over de meest geschikte oplossing onderhandelt. Ieder zijn job. Anderzijds veranderen we niet om de haverklap van leverancier. Wij bouwen liever een vertrouwensrelatie op en willen samen evolueren. Eigenlijk zijn we vrij trouw aan onze leveranciers. DN: Is uw rol als cio in de loop der jaren veranderd?VD: Zeker weten. Een cio moet steeds meer luisteren, begrijpen, vertalen en dan communiceren. Uitleggen dat een technologie niet alles kan bijvoorbeeld. Het is een boeiend en bijzonder veeleisend vak. Want een groot, geslaagd project kan in het gedrang komen door een slecht functionerende Blackberry... aan het andere eind van de wereld.Marc Husquinet